Управление проектами

Разработайте график

Прекрасно, если вы можете точно определить, что вам нужно сделать, и сказать: «При имеющихся у нас ресурсах нам потребуется на это столько-то времени» – а затем получить то, о чем вы просите. Но в реальности у большинства проектов есть конкретные даты начала и завершения вне зависимости от имеющихся ресурсов.

Чтобы составить реалистичный график работ при существующих ограничениях, вы должны установить сроки получения промежуточных результатов, отталкиваясь от конечного дедлайна – то есть дат, которые нельзя изменить. Так, например, если годовой отчет должен быть представлен на собрании акционеров, а вы знаете, что на его печать уйдет две недели, значит, он должен быть полностью готов к сдаче в печать за две недели до собрания.

В зависимости от сложности вашего проекта вы можете воспользоваться методом критического пути и PERT (Performance Evaluation and Review Technique – методом оценки и анализа проекта), которые помогут вам определить последовательность задач, а также диаграммой Ганта, которая позволит наметить их хронологический порядок и длительность. Как пользоваться этими инструментами, мы расскажем далее. А сейчас просто примите за правило, что отталкиваться надо от конечных дат, и предпринимайте следующие шаги:

1. Чтобы составить список видов деятельности или частных задач, воспользуйтесь структурной схемой работ или другим подобным методом, а затем установите порядок их выполнения, определив, какие из них являются критически важными для достижения желаемого конечного результата.

2. Ориентируйте каждое задание на практический результат – например, «составить черновик вопросов для анкеты».

3. Включите желаемые результаты с реалистичными сроками исполнения в график работ.

4. Выявите «узкие места», которые могут повлиять на график.

5. Найдите способы избавиться от негативных факторов или запланируйте дополнительное время на то, чтобы их обойти.

6. Обеспечьте систему контроля и взаимосвязи для обновлений и пересмотра графика.

7. Держите в курсе всех, кто причастен к вашему проекту, и информируйте их о ходе работ и любых изменениях графика.

СОВЕТЫ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

● Выясните, какими способностями обладают члены вашей команды.

● Поверьте в способность вашей команды выполнить работу.

● Сосредоточьтесь на результатах и постарайтесь избавиться от привычки вмешиваться в ход работы.

● Воспринимайте делегирование как способ развивать навыки вашей команды.

● Всегда делегируйте задания на самый низкий из возможных уровней, чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы.

● Объясняйте обязанности четко и предоставляйте все ресурсы, необходимые для их успешного исполнения.

● Препятствуйте обратному делегированию. Не решайте проблемы и не принимайте решения за членов вашей команды. Сосредоточьтесь на совместном поиске альтернатив.

Проведите организационное совещание

Как только вы набрали игроков и составили график работ, соберите всех на организационное совещание. Как можно внимательнее пройдитесь вместе с группой по плану и целям проекта и обсудите предложенные сроки. Четко донесите до всех их роли и обязанности.

Побуждайте членов команды указывать на те места в плане, где могут возникнуть проблемы и где возможно что-то улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно – особенно в тех сферах, где у членов команды может быть больше опыта, чем у вас, – и скорректируйте ваши прогнозы и виды деятельности в соответствии с ними.

Составьте бюджет

Первый вопрос, который следует задать при составлении бюджета: «Во сколько на самом деле обойдется выполнение работы?» Чтобы определить затраты, разделите проект на следующие категории:

● Персонал. Включили ли вы в бюджет все – текущие и дополнительные – затраты на оплату труда сотрудников и работников по контракту? (Это, как правило, самая крупная часть бюджета.)

● Поездки. Все ли члены вашей команды работают в одном месте или нужно привлечь работников из других организаций?

● Подготовка кадров. Все ли в вашей команде знают, как пользоваться необходимым оборудованием и программным обеспечением? Обладают ли они всеми требуемыми навыками? Потребуются ли для обучения поездки? Нужно ли будет обучать пользователей применению вашего продукта по завершении проекта?

● Поставки. Понадобится ли вашей команде что-то помимо обычных компьютеров, ПО и так далее?

● Место. Нужно ли будет переводить куда-либо людей? Какова площадь, которая будет нужна на новом месте, и сколько это будет стоить? Потребуются ли постоянные расходы на обслуживание?

● Исследования. Придется ли вам покупать исследования или данные для поддержки проекта? Сколько исследований нужно будет провести вашей команде самостоятельно? С какими затратами?

● Капитальные вложения. Какое дорогостоящее оборудование или технические обновления потребуются для проведения работ? Окупятся ли какие-либо из капитальных вложений? Если да, то каким образом?

● Непредвиденные расходы. Какая сумма непредвиденных расходов заложена в ваш проект? Соответствует ли она стандартному проценту непредвиденных расходов для вашей компании?

После того, как вы внесете в бюджет цифры из этих стандартных категорий, обратитесь к надежному лицу, которое могло бы проверить, что вы забыли. Может быть, вы не учли страховку? Или лицензионные выплаты? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Исполнение: как осуществить проект

Теперь пора ввести план в действие. Фаза исполнения часто приносит наибольшее удовлетворение, потому что именно сейчас делается реальная работа; однако она же может принести и наибольшее разочарование. Детали могут оказаться трудоемкими, а в некоторых случаях – удручающими.

Мониторьте и контролируйте процесс и бюджет

Вы можете использовать формальную систему контроля проекта или сами проводить регулярные проверки, но в любом случае вы должны стараться видеть картину в целом и не позволять деталям и мелким проблемам поглотить вас. В оценке хода работ вам могут помочь компьютерные системы мониторинга проектов. Не существует единого подхода, одинаково пригодного для всех проектов. Система, эффективная для крупных проектов, может утопить небольшой проект в бумагах, а система, подходящая для небольших, может оказаться недостаточно мощной для крупного.

Быстро реагируйте на изменения в данных и информации по мере их поступления и выявляйте проблемы на ранних стадиях, чтобы оперативно вносить коррективы. Дайте ясно понять вашей команде, что вы не сможете правильно реагировать на возникающие проблемы, если не будете узнавать о них вовремя. (В большинстве случаев достаточно еженедельных обновлений информации.) Но не поддавайтесь искушению немедленно вмешиваться во все происходящее – позвольте членам вашей команды решать мелкие проблемы самостоятельно.

Следите за затратами в реальном времени, чтобы контролировать их соответствие бюджету. Будьте готовы объяснить, почему необходимы дополнительные расходы. Типичные для проектов причины их появления – сверхурочная работа, необходимая, чтобы выполнить все в срок, обращение к консультантам для решения непредвиденных проблем и колебание курсов валют.

Отчитывайтесь о ходе работ

Заинтересованные стороны обычно желают регулярно получать новую информацию и отчеты о статусе проекта. Поговорите с ними, чтобы выяснить, сколько и какой информации им требуется и в каком формате. Не скрывайте проблемы и не приукрашивайте состояние дел, в противном случае вы можете оказаться в критической ситуации. Если заинтересованные лица будут хорошо информированы, они могут оказаться для вас полезными помощниками при возникновении трудностей.

Проводите еженедельные совещания команды

Погрузившись в детали проекта, очень легко отвлечься от важных дел и впустую потерять время. Фокусировать внимание на главном вам и вашей команде помогут еженедельные совещания и регулярно задаваемый себе вопрос: что жизненно необходимо для успеха проекта?

КАК СПРАВИТЬСЯ С ЗАДЕРЖКАМИ В ПРОЕКТЕ

Прежде чем признать невозможность завершения проекта в установленные сроки, попробуйте использовать следующие подходы:

● Проведите повторное обсуждение с заинтересованными лицами. Обсудите с ними возможность увеличения бюджета или изменения сроков.

● Используйте для исправления более поздние этапы. Пересмотрите бюджет и график работ, чтобы выяснить, нельзя ли нагнать время где-то еще.

● Уменьшите масштаб проекта. Можно ли отказаться от менее важных элементов проекта, чтобы снизить затраты и сэкономить время?

● Привлеките больше ресурсов. Есть ли у вас возможность привлечь к работе больше людей или оборудования? Взвесьте, насколько оправданны затраты на это, исходя из важности завершения проекта в срок.

● Рассмотрите возможность замены. Сможете ли вы справиться с проектом, используя более дешевые и легкодоступные средства его осуществления?

● Ищите альтернативные источники. Можете ли вы найти то, чего вам не хватает, где-то еще?

● Согласитесь на доставку по частям. Сможете ли вы продолжать работать, если получите то, что готово, сейчас, а остальное – позже?

● Предлагайте стимулы. Можете ли вы предложить сотрудникам бонусы или иные поощрения, чтобы стимулировать выполнение работ в срок?

● Требуйте исполнения обязательств. Если вы будете настаивать на том, чтобы люди выполняли то, что обещали, поможет ли это в получении желаемого результата? Для этого вам может понадобиться поддержка вышестоящего руководства. Используйте эту тактику выборочно; старайтесь не навредить важным отношениям в погоне за целью.

 

Установите для ваших совещаний четкую повестку дня. Постарайтесь структурировать ее, исходя из показателей производительности, ожидаемых доходов или любых других данных, которые вы используете для оценки эффективности. Многие из пунктов вашей повестки дня естественным образом будут обусловлены контрольными показателями, которых вам удалось или не удалось достичь или превзойти. Например, вы можете обсудить с группой, нужно ли включить в проект больше командировок для сотрудников, так как вы заметили снижение продуктивности в дополнительном офисе. Или вы можете предложить дизайнерам продукта из вашей команды продолжать собираться отдельно раз в две недели, потому что благодаря этому эффективность их работы повышается вдвое. Поддерживайте импульс движения вперед, каждую неделю анализируя то, что было сделано, и связывая эти показатели с показателями общего прогресса. Празднуйте маленькие победы – так вы поддержите огонь энтузиазма в команде.

Решайте возникающие проблемы

Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что под угрозой может оказаться успех всего проекта. Вот четыре основные проблемы, с которыми вы можете столкнуться:

1. Нехватка времени. Наиболее часто встречающаяся проблема в управлении проектами – отставание от графика. Задержки могут оказаться неизбежными, но, как правило, у вас есть шанс хотя бы в какой-то степени улучшить ситуацию. Первый шаг – осознать, что вы отстаете. Если вы внимательно следите за ходом работы, то должны быстро заметить неладное и постараться скорректировать график, чтобы компенсировать задержки или обойти неожиданные узкие места.

2. Расползание масштабов. Нехватка времени может возникнуть из-за внутреннего давления на предмет расширения масштабов проекта. Когда заинтересованные лица требуют что-то изменить, ваша задача – четко донести до них, как эти изменения могут повлиять на затраты, время или качество работы.

Бывают проекты, в которых менеджер вынужден постоянно бороться с расползанием масштабов. Вы вроде бы договорились о конкретных показателях и бюджете, но в ходе проекта кому-то начинает казаться, что вы можете достичь большего. Не пытайтесь решать задачи, выходящие за установленные рамки вашего проекта, – даже те, которые действительно важны для вашей компании.

3. Проблемы качества. Гарантия качества играет важнейшую роль в успехе любого проекта. К несчастью, иногда этим пренебрегают ради того, чтобы уложиться в сроки. Однако вы не должны поддаваться такому искушению. Проводите тщательную проверку представленных вам промежуточных результатов и используйте для этого наиболее подходящие инструменты – например, тщательные инспекции, чек-листы или выборочный контроль. Если вас что-то не устраивает, возвращайте это на доработку или корректируйте самостоятельно, в зависимости от затрат.

4. Проблемы с людьми. Управление людьми нередко оказывается самой сложной задачей для менеджера проекта. Но проблем обычно можно избежать или разрешить их на раннем этапе, если вы будете достаточно часто контактировать с каждым из членов команды. Еженедельных общих совещаний для этого может быть мало; требуется ежедневное общение с каждым из сотрудников или со всей командой.

Будьте внимательны, чтобы вовремя заметить признаки возникающих проблем, например растущее напряжение и раздражение в команде, потерю энтузиазма или неспособность принимать решения. Заметив нечто подобное, постарайтесь побыстрее добраться до корня проблемы и принять необходимые меры для ее устранения. Не позволяйте мелочам разрастаться в катастрофу.

Завершение: как правильно закрыть проект

Хотя есть проекты, которые кажутся бесконечными, на самом деле все они рано или поздно приходят к концу. Как вам, менеджеру проекта, узнать, что пора заканчивать? И как лучше всего завершить проект?

Оцените успешность проекта

Прежде чем проект будет закрыт, ваша команда должна достичь поставленных целей (или совместно с ключевыми заинтересованными лицами решить, что эти цели уже не актуальны). Сравните масштаб достигнутого с масштабом, о котором все изначально договорились. На основании этого вы поймете, насколько удачным оказался проект – и нужно ли делать что-то еще. Обсуждая ваши выводы с заинтересованными лицами, вы должны быть уверены, что полностью согласны с ними в том, насколько «завершенным» можно считать проект. Четко обрисуйте ваше понимание его масштабов, чтобы все могли использовать одни и те же критерии оценки успеха.