Управление проектами

Закройте проект

Шаги, необходимые, чтобы довести все до логического конца, зависят от того, что предстоит сделать с результатами проекта – пользоваться ими в своей команде, передать другим подразделениям организации или окончательно распрощаться с данной работой. Из данной книги вы еще узнаете более подробно об этих трех вариантах завершения и о некоторых методах, которые помогут вам осуществить их наиболее гладко. Если ваш проект шел и закончился в точности по плану, пора это отпраздновать. Но даже если, как это чаще бывает, в ходе проекта возникали разнообразные трудности – вы потратили на него больше ожидаемого времени, результат оказался не таким блестящим, каким мог бы быть, или затраты превзошли ваши ожидания, – все равно важно признать и отметить усилия и достижения вашей команды.

Подведите итоги с командой

Вне зависимости от результата обязательно запланируйте и проведите подведение итогов: проанализируйте и задокументируйте все, что происходило, чтобы получить максимум преимуществ от усвоенных уроков и поделиться ими с другими. Подведение итогов – это возможность для открытий, а не для критики и обвинений. Если члены команды будут бояться наказания за свои ошибки, они постараются скрыть их вместо того, чтобы искать способы избежать их в будущем.

Составьте аналитический отчет

В аналитическом отчете должна быть зафиксирована вся информация, которая может оказаться полезной не только для данной команды и всех заинтересованных лиц, но и для будущих менеджеров проектов, которые смогут использовать ее в собственной работе (См. пример аналитического отчета в этой главе.) Он должен включать в себя:

● Соображения команды. Какие ценные уроки на будущее были выявлены в процессе подведения итогов?

● Будущий статус. Что будет с проектом теперь, когда он завершен? Был ли он частью более крупного проекта или самодостаточной единицей, достигшей своих целей?

● Статус выполняющихся важных задач. Каково текущее состояние выполняющихся задач, отличающихся высоким уровнем технологического риска или переданных внешним поставщикам или субподрядчикам?

● Оценка риска. Были ли в проекте какие-либо риски, которые могли привести или привели к финансовым потерям, неудаче проекта или другим негативным последствиям?

● Ограничения аудита. Есть ли у вас основания сомневаться в достоверности аналитического отчета? Возможно, какая-либо информация отсутствовала или была неточной? Мог ли кто-то из группы предоставить не все необходимые данные?

ОБ ОТДЕЛАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В крупных компаниях часто существуют так называемые отделы управления проектами, которые выполняют в том или ином сочетании следующие функции:

● вырабатывают процессы и схемы, чтобы помогать менеджерам проектов в планировании и исполнении;

● обеспечивают обучение и поддержку бизнес-лидерам, менеджерам проектов и членам команд в применении процессов и схем;

● напрямую руководят проектами для достижения желаемых результатов. (Отделы управления проектами в организациях с матричной структурой управления обычно не берут на себя такие обязанности.)

Успешный отдел управления проектами помогает всем командам разрабатывать приемлемые планы, проводить разумную оценку риска и отслеживать ход работ и при этом дает им достаточную свободу для отклонений от стандартной процедуры, когда это оправданно.

Даже после завершения проекта вы можете продолжать использовать полученные знания, освоенные навыки и сформированные взаимоотношения. Вы обзавелись неким ценным багажом. Теперь ваша задача – эффективно задействовать его в новых проектах.

Глава 2
Действующие лица

Чтобы достичь целей вашего проекта, вам нужны правильные люди – и они должны четко понимать свои роли. Вот краткий перечень обязанностей каждого.

Куратор

Куратор продвигает проект на высшем уровне в компании и устраняет организационные препятствия. Он должен обладать достаточным авторитетом для эффективного взаимодействия с гендиректором и другими заинтересованными сторонами, обеспечивать необходимые ресурсы и одобрять либо отклонять результаты. Кроме того, важно, чтобы у него был в деле свой «шкурный интерес» – то есть чтобы он нес ответственность за успешность проекта^[2].

Менеджер проекта

Менеджер проекта определяет основную задачу, которую нужно решить, и при поддержке куратора и заинтересованных лиц определяет путь и средства ее решения: цели проекта, его масштаб, виды деятельности, которые способны обеспечить желаемые результаты. Затем он составляет план и график выполнения работ, контролирует повседневную деятельность по проекту и следит за ходом работы, пока не настанет время дать общую оценку эффективности, подвести проект к логическому завершению и зафиксировать полученные уроки. Менеджер проекта получает полномочия от куратора. Во многих отношениях его роль сходна с ролью обычного менеджера, потому что он должен:

● выработать схему деятельности для проекта;

● определить необходимые ресурсы;

● вести переговоры с вышестоящим руководством;

● привлекать нужных участников;

● устанавливать показатели эффективности;

● координировать деятельность;

● следить за четкостью видения и правильностью процесса;

● гарантировать участие всех членов команды и вознаграждение каждому;

● улаживать конфликты;

● контролировать сроки и бюджет достижения целей проекта.

Лидер команды

На крупных проектах может также быть лидер команды, который непосредственно подчиняется менеджеру проекта. В небольших проектах менеджер исполняет обе эти роли. Лидер команды не может вести себя как босс и одновременно пользоваться всеми преимуществами работы в команде. Его функции должны быть следующими:

● Инициатор. Он не говорит людям, что делать, но привлекает внимание к действиям, которые должны быть предприняты для достижения командных целей.

● Образец. Он формирует отношение к работе и поведение остальных членов команды своим собственным примером – например, вовремя начинает совещания и систематически выполняет все задания. Лидеры часто полагаются именно на эту тактику, поскольку обычно не могут использовать повышения, компенсации или угрозу увольнения в качестве инструментов влияния на членов команды.

● Переговорщик. Он получает все необходимое от поставщиков ресурсов, представляя им проект как нечто взаимовыгодное.

● Слушатель. Он прислушивается и присматривается к поступающим извне сигналам возможных проблем, недовольства сотрудников или возможностей получения чего-то ценного.

● Тренер. Он ищет способы помогать членам команды, максимально использовать их потенциал и достигать общих целей. В командах возможностей для коучинга очень много, потому что людям часто оказываются нужны навыки, которых у них пока нет.

● Участник процесса. Помимо руководства, лидер должен выполнять свою часть общей работы, особенно в тех сферах, где у него имеются специальные знания. В идеале он также должен брать на себя одну-две не слишком приятных или интересных обязанностей, которые больше никто не хочет исполнять.

Члены команды

Люди – это сердце любого проекта и настоящий его двигатель. Поэтому так важно подобрать правильную команду.

Критерии подбора

В подборе команды, конечно, нужно руководствоваться навыками, необходимыми для выполнения работ, но вряд ли вам удастся набрать людей, которые уже будут знать и уметь абсолютно все без дополнительного обучения и подготовки. Обращать внимание следует на такие области профессионализма:

● технические навыки в конкретной сфере деятельности – например, в маркетинговых исследованиях, финансах или компьютерном программировании;

● навыки решения задач, позволяющие анализировать сложные ситуации и вырабатывать эффективные решения;

● навыки общения, в частности умение эффективно сотрудничать с другими людьми – критически важный аспект командной работы;

● организационные навыки, в том числе налаживание связей, взаимодействие с другими подразделениями компании и умение ориентироваться в общей ее политике. Все это помогает команде выполнять свою работу и избегать конфликтов с операционными подразделениями и их персоналом.

При формировании проектных команд многие слишком сильно сосредотачиваются на технических навыках и упускают из виду умение общаться и организационные навыки, которые столь же важны. К примеру, блестящий программист может мешать успехам команды, если он не готов к сотрудничеству. И наоборот, человек, обладающий организационными навыками, но при этом средними техническими способностями, может оказаться самым ценным членом команды благодаря своему умению привлекать ресурсы и заручаться поддержкой других отделов компании.

Люди, обладающие всеми четырьмя категориями навыков, встречаются крайне редко. Извлекайте максимум из доступных вам талантов и старайтесь нейтрализовать слабые стороны вашей группы. Ищите людей не просто с ценными навыками, но с потенциалом для освоения новых. Найдя кандидата в команду, обсудите с куратором его возможный вклад. Кроме того, проконсультируйтесь с непосредственным руководством этого человека, так как участие в команде будет отрывать его от исполнения стандартных обязанностей.

В процессе работы, по мере изменения задач и потребностей, вы, возможно, примете в команду новых членов и распрощаетесь с кем-то из старых. Хотим лишь предупредить: в команде между людьми вырабатываются эффективные схемы совместной работы, принятия решений и общения. Если в команду вливается или из нее уходит слишком много людей, эта сплоченность нарушается.

КООРДИНАЦИОННЫЙ СОВЕТ ПРОЕКТА

У некоторых проектов имеется координационный совет, состоящий из куратора и всех ключевых заинтересованных лиц. Роль такого совета – одобрять устав проекта, обеспечивать ресурсы и принимать решения по запросам об изменении важных составляющих проекта – например, результатов, графика или бюджета.

Иметь координационный совет полезно, если к проекту причастны разные партнерские компании, подразделения или отдельные люди. Представляя их интересы, совет способен разрешать сложные проблемы и противоречия, которые могут возникнуть между компаниями или подразделениями. Кроме того, он может оказать существенную помощь при большом количестве запросов на изменения. Есть ли обратная сторона медали? Она заключается в том, что таким образом создается еще один уровень контроля и работа в совете «съедает» часть рабочего времени наиболее высокооплачиваемых сотрудников компании. Поэтому, если нет необходимости, создавать такой совет не стоит.

Отдача и выгода

Наличие в команде халявщиков – людей, которые пользуются всеми благами членства в команде, но при этом сами ничего ей не дают, – совершенно неприемлемо. Однако не все члены команды обязаны отдавать ей одинаковую долю своего рабочего времени. Например, старший менеджер, который должен уделять много внимания другим обязанностям, все равно может приносить проекту существенную пользу, обеспечивая ресурсы или поддержку проекта в организации.

Каждый член команды должен вносить свой вклад в общую работу, но также получать от нее явные преимущества: опыт, который пригодится для будущей карьеры, или определенную материальную выгоду. В противном случае люди не будут стараться отдавать командной работе свои силы и время – по крайней мере в течение длительного срока. Их внимание будет сосредоточено на более выгодном для них выполнении стандартных обязанностей, а ваш проект они станут воспринимать как нечто второстепенное.

Координация

Цели проектной команды и ее отдельных членов должны быть согласованы с общими целями организации. Поэтому усилия каждого должны быть скоординированы посредством системы вознаграждений от компании. Такого рода поощрения начинаются сверху, с куратора. Поскольку он несет ответственность за успех команды, определенная часть его материальной компенсации должна быть связана с ее работой. Далее, вниз по иерархической лестнице, менеджер проекта и члены команды также должны видеть, как их вознаграждения связаны с результатами, получаемыми командой. Подобная координация способствует всеобщему движению в едином направлении.