Kitabı oxu: «Кому поручить эту задачу. Новая система управления талантами»

Метод, выросший из реальной деловой практики

Я начал заниматься предпринимательством в 19 лет. Сначала я работал над O2O-проектом в сфере знакомств и брачных отношений, объединяя онлайн-пользователей с офлайн-мероприятиями. Мне приходилось не только заниматься конверсией пользователей, но и организовывать мероприятия на месте, координировать ресурсы и решать оперативные вопросы. Позже я занимал руководящую должность в крупной спортивной компании и участвовал в управлении более сложными бизнес-процессами: операционная деятельность спортивных проектов, управление спортивными объектами, организация спортивных мероприятий, управление спортивным оборудованием, продвижение спортивных соревнований, а также проекты на открытом воздухе и управление ими. Этот опыт помог мне очень рано осознать, что реальный бизнес редко ограничивается рамками одной должности.

Именно в таких условиях и сформировалась концепция ATOS. Это не набор нереалистичных теорий и не шаблон, подходящий только для какой-то одной отрасли. Для крупных компаний ATOS — это не просто очередная оптимизация существующих процессов, а добавление за пределами существующей системы должностей интерфейса для активизации талантов, позволяющего новым способностям, идеям, междисциплинарному потенциалу и новым навыкам эпохи искусственного интеллекта проявиться в ходе реальных задач. Для небольших компаний ATOS, в свою очередь, позволяет четко определить ситуации, когда один сотрудник выполняет несколько должностных обязанностей, временно замещает коллег, выполняет нечетко сформулированные задачи и вносит дополнительный вклад, благодаря чему руководители больше не будут распределять задачи, полагаясь исключительно на интуицию, а сотрудники — действовать, полагаясь на догадки.

ATOS — это, в первую очередь, общий язык, а уже во вторую очередь — система управления.

Предисловие: эта книга не для того, чтобы вы просто узнали об ATOS, а для того, чтобы вы могли его применять

Если бы речь шла только о том, чтобы читатель понял, что такое ATOS, достаточно было бы просто дать определение. Но я больше надеюсь, что после прочтения книги читатель вернется в свою команду с реальной задачей и попробует применить ATOS на практике. Вам не нужно с самого начала внедрять полную систему, и не нужно переписывать все должностные инструкции. Вам нужно просто выбрать одну застрявшую задачу и четко определить: какие именно навыки для нее требуются, кто лучше всего подходит для ее выполнения, как определять контрольные точки и как фиксировать вклад.

Поэтому объем этой книги специально ограничен. Она не раскрывает каждый инструмент ATOS до мельчайших деталей, а сначала помогает читателю по кратчайшему пути понять основные принципы: как определяются задачи, как выявляются компетенции, как фиксируются обязанности и как фиксируется вклад. Если в дальнейшем читателю понадобятся более подробные методы реализации, каждый атрибут, каждый набор инструментов и каждый сценарий можно будет разбить на отдельные руководства по применению.

В моей компании общая система канбан и логика взаимодействия ATOS уже начали внедряться на практике. Если читатели желают глубже понять, как использовать эти инструменты, они могут связаться с автором по контактным данным, указанным в конце книги.

Вы можете рассматривать эту книгу как руководство по методологии или как пособие по коммуникации при выполнении задач. При чтении не нужно стремиться запомнить все концепции за один раз. Стоит ли столкнуться с проблемой, актуальной для вашей компании, остановитесь и сопоставьте ситуацию с таблицами и примерами из книги. Если это поможет вам избежать хотя бы одного недоразумения, одной бесполезной встречи или ситуации, когда в конце месяца вы обнаружите, что движетесь в неправильном направлении, эта методология уже начнет приносить пользу.

Введение: ATOS за одну страницу

ATOS — это аббревиатура от Agile Talent Orchestration System, которую я перевёл как «Система гибкой организации талантов». Это набор общих принципов распределения талантов, ориентированный на реальное сотрудничество в организациях. Он не задает сначала вопрос «На какой должности работает этот человек?», а сначала спрашивает: какие именно навыки требуются для выполнения этой задачи, кто лучше всего подходит для её выполнения, нужно ли корректировать другие задачи после её выполнения и, наконец, как следует фиксировать и оценивать этот вклад.

Точнее говоря, ATOS ориентирована на задачи. Она не закрепляет должности заранее, а затем не пытается втиснуть задачи в эти должности, когда они появляются, а обсуждает подбор персонала на основе конкретных задач, которые ближе к практической реализации, ближе к рынку и ближе к потребностям пользователей. Задачи меняются, потребности пользователей меняются, и структура кадрового состава также должна динамически корректироваться в соответствии с этими изменениями.

Если вы читаете это впервые и ещё не до конца поняли, что такое ATOS, — ничего страшного. Введение — это всего лишь карта, которая поможет вам понять, какие проблемы в целом решает эта система и из каких частей она состоит. В последующих главах тема будет раскрываться пошагово: во второй главе речь пойдет о шести основных атрибутах, в третьей — об уровнях, в четвёртой — о ритме сотрудничества, в пятой — о динамической конфигурации, в шестой — о карте распределения, в седьмой и восьмой — об оценке и результативности, а в заключение — о том, как всё это внедрить на практике.

ATOS — это не система, придуманная на пустом месте. Она вобрала в себя несколько категорий проверенных управленческих концепций: модель компетенций, ориентированная на то, «что именно может делать человек»; гибкое управление, ориентированное на «быструю согласованность и итерации в условиях изменений»; управление проектами, ориентированное на «цели, ответственность, контрольные точки и результаты»; организационное обучение, ориентированное на «превращение опыта в методы, которые можно повторно использовать в будущем». Однако ATOS не просто объединяет эти теории, а возвращает их в реальную бизнес-среду, превращая в общий язык, понятный и применимый для руководителей, менеджеров, специалистов по кадрам и сотрудников.

Для крупных компаний основная цель ATOS заключается не в повторной оптимизации существующих процессов и не в борьбе с «перекладыванием ответственности», «бесполезными совещаниями» или «смещением ответственности». Зрелые предприятия, как правило, уже имеют свои собственные процессы, системы и культуру управления, и эти системы играют важную роль в поддержании стабильности организации. ATOS скорее представляет собой добавление интерфейса для активизации талантов за пределами существующей системы должностей, позволяющего организации через реальные задачи обнаружить новые способности, новые идеи, междисциплинарный потенциал и новые навыки эпохи искусственного интеллекта, которые не всегда легко проследить в должностных инструкциях. Сокращение неэффективного общения, уклонения от ответственности и взаимного ожидания является естественным результатом этой основной линии, а не её единственной целью.

Для небольших компаний основная цель ATOS заключается в том, чтобы прояснить вопросы, связанные с выполнением нескольких должностных обязанностей одним человеком, временным замещением, нечетко сформулированными задачами и дополнительным вкладом. В небольших компаниях мало сотрудников, много дел и быстрые изменения, поэтому одному человеку часто приходится выполнять несколько ролей. ATOS позволяет руководителю больше не распределять задачи исключительно по интуиции, а сотрудникам — не действовать вслепую, а также обеспечивает четкие границы, контрольные точки и оценку дополнительных обязанностей.

Вы можете воспользоваться приведённой ниже таблицей, чтобы быстро ознакомиться с шестью основными модулями ATOS:

Модули ATOS

Вопросы, на которые они отвечают

Ценность для крупных компаний

Преимущества для малых компаний

Шесть основных характеристик

Какой способ вклада требуется для выполнения этой задачи?

Как продемонстрировать новые навыки, выходящие за рамки должностных обязанностей

Перейти от распределения задач исключительно по должностным названиям

Система уровней

Какой объем ответственности может взять на себя этот человек?

Выявление людей, способных взять на себя более ответственные задачи

Помочь новым сотрудникам понять, какие навыки им необходимо развить

3331 — ритм

Когда следует согласовывать задачи, корректировать их и анализировать результаты?

Обеспечить проверку инновационных задач при минимальном риске

Избегать ситуации, когда в конце месяца выясняется, что направление было неверным

Схема распределения задач по сотрудникам

Кто чем занимается, кто перегружен, где не хватает компетенций?

Визуализация реального распределения компетенций и потенциальных связей внутри организации

Руководителю не нужно каждый день распределять задачи, полагаясь на интуицию

Динамическая распределение

Поступила новая задача — кому лучше всего её поручить?

Предоставить реальные возможности для выполнения задач тем, у кого есть идеи и способности

Защита способных сотрудников и предоставление возможностей новичкам

Оценка и результативность

Как фиксируются и признаются вклады сотрудников?

Обеспечить, чтобы вклад, внесенный за пределами должностных обязанностей, был замечен организацией

Обеспечить признание дополнительных обязанностей

Вводный пример: один и тот же подход — как его применять в организациях разного масштаба

Рассмотрим сначала ситуацию в крупной компании.

Компания A — это предприятие с численностью персонала около 600 человек, занимающееся производством и продажей молочной продукции. Организация уже достаточно зрелая и имеет множество отделов: производство, продажи, маркетинг, каналы сбыта, складирование, контроль качества, управление персоналом и т. д. Процессы в компании не хаотичны, а должностные обязанности относительно четко определены. Большая часть повседневной работы стабильно выполняется в соответствии с существующей системой.

Однако появляются и новые проблемы. Компания начала пробовать внедрять инструменты искусственного интеллекта (ИИ) для поддержки продаж, анализа данных по каналам сбыта и внутреннего обучения. Это направление очень важно, но оно не относится к какой-либо конкретной должности. В отделе продаж есть сотрудники, которые хорошо знают клиентов на передовой, но не обязательно разбираются в инструментах; отдел информационных технологий разбирается в системах, но не всегда понимает специфику работы с каналами сбыта; отдел маркетинга создает контент, но не всегда знает, с чем именно сталкиваются продавцы; отдел кадров может организовать обучение, но не всегда в курсе, какие сотрудники уже самостоятельно пробуют использовать инструменты ИИ.

В традиционной системе должностей эта задача легко разбивается на несколько разрозненных действий: ИТ-отдел выбирает инструменты, отдел маркетинга создает контент, отдел кадров организует обучение, а отдел продаж формулирует потребности. Каждое из этих действий оправдано, но люди, которые действительно умеют работать с ИИ, разбираются в бизнес-процессах и готовы пробовать новые методы, не всегда будут вовремя замечены. Ценность ATOS здесь заключается не в замене существующих процессов, а в том, чтобы предоставить компании дополнительный интерфейс для активизации талантов.

Руководитель Ван может сначала обозначить задачу «Повышение эффективности каналов продаж с помощью инструментов ИИ» как исследовательскую задачу приоритета P1, а затем с помощью диаграммы распределения задач по сотрудникам проанализировать: кто должен координировать эту задачу, кто разбирается в работе отдела продаж, кто сможет интегрировать инструменты в рабочие процессы, кто готов провести первый раунд пилотного тестирования и кто сможет поделиться опытом пилотного тестирования с другими.

В этот момент могут выявиться люди, которые ранее не находились в центре внимания руководства. Например, региональный менеджер по продажам, чьи показатели обычно не самые высокие, но который умеет использовать ИИ для систематизации возражений клиентов; специалист по маркетингу, занимающая невысокую должность, но способная превращать продажные фразы в сценарии для коротких видеороликов; руководитель отдела обучения, не разбирающийся в технических деталях, но отлично умеющий объяснять сложные инструменты в понятных для сотрудников шагах.

Без ATOS эти навыки, возможно, остались бы лишь личными привычками, запертыми в личных компьютерах, чатах или в воспоминаниях о случайной помощи. С ATOS они превращаются в задачи, этапы, доказательства и оценки: кто выполнял какую роль, на каком этапе создал ценность, какие методы можно повторить, и кто подходит для участия в следующем раунде более масштабных задач.

Поэтому для крупных компаний ATOS нужен не для того, чтобы внедрить ещё один набор процессов, а для того, чтобы через реальные задачи выявить таланты и способности, которые до сих пор оставались незамеченными в существующей системе. А более плавная коммуникация, чёткое распределение ответственности и более быстрое продвижение пилотных проектов — это естественные результаты этого процесса.

Рассмотрим ещё один пример из моей собственной образовательной компании.

В то время основными должностными обязанностями специалистов по набору студентов в нашей команде были консультирование клиентов и составление учебных планов. Согласно традиционному пониманию должности, они отвечали за прием потенциальных клиентов, ответы на вопросы и содействие заключению сделок. Однако в реальной работе специалисты по набору студентов были гораздо больше, чем просто «консультантами». Они длительно общались с пользователями, отлично понимали их опасения, потребности и психологию принятия решений, а также знали, какие формулировки действительно могут помочь пользователям.

В то время методы привлечения студентов во многих организациях по-прежнему сводились к телефонному маркетингу и размещению SEM-рекламы. Мы провели очень простой эксперимент: предложили специалистам по набору студентов описывать свой опыт, полученный в ходе повседневных консультаций, типичные вопросы пользователей и советы, ориентированные на благо других, в виде контента для онлайн-медиа. В основном это были статьи на платформе Zhihu, и каждый специалист по набору студентов публиковал 1–2 статьи в день.

Результат был очевиден. Один специалист по набору студентов мог привлекать 600–800 обращений в месяц благодаря контенту. Если трое специалистов по набору студентов постоянно публиковали контент, то за месяц они могли привлечь более 2000 обращений. Для многих современных организаций такая цифра, возможно, уже трудновообразима. Что ещё важнее, эти пользователи не были привлечены принудительно с помощью рекламы, а сами обратились за консультацией, прочитав материалы, написанные специалистами, и почувствовав, что этот человек меня понимает и может мне помочь.

Это напрямую повлияло на качество конверсии. Раньше мы сами искали клиентов, и они, естественно, относились к нам с настороженностью; теперь же клиенты обращаются к преподавателям, уже доверяя им, благодаря чему цикл заключения сделки заметно сократился, а коэффициент конверсии значительно вырос. Когда преподаватели перегружены работой, мы отбираем только тех клиентов, с которыми сделка может быть заключена в ближайшее время, и при этом каждый преподаватель по-прежнему может конвертировать 30–40 человек. Расходы на рекламу также значительно снизились: по сравнению с аналогичными организациями на рынке наши затраты на привлечение клиентов составляют, возможно, менее трети от их затрат.

Этот случай заставил меня осознать, что специалисты по набору учащихся умеют не только «набирать учащихся». У них есть как минимум несколько навыков: способность понимать клиентов, способность выстраивать доверительные отношения, способность доносить информацию и способность конвертировать потенциальных клиентов в реальных. Если просто разместить их на «консультационных должностях», эти навыки будет трудно полностью оценить.

Подобная ситуация наблюдается и в отношении сотрудников отдела учебной поддержки. Специалисты по учебной работе изначально занимались в основном обслуживанием студентов, но именно они находятся на передовой и непосредственно взаимодействуют с пользователями. В процессе обслуживания они выявляют новые потребности студентов и сталкиваются с реальными проблемами пользователей на разных этапах. Впоследствии мы систематизировали эту информацию об обслуживании, сформировав более детализированные пользовательские метки, профили и анализ ролей пользователей, благодаря чему CRM стала не просто хранилищем контактных данных, а инструментом для фиксации реальных потребностей пользователей, ключевых слов, предпочтений в общении и возможных сценариев привлечения.

Эта информация, в свою очередь, помогла отделам набора студентов и маркетинга. Анализируя истории чатов пользователей, часто встречающиеся ключевые слова и реальные опасения, мы смогли определить, почему пользователи обращаются к нашему продукту, что привлекло их вначале и на каком этапе у них сформировалось доверие. Позже мы также преобразовали многие этапы обслуживания в учебные курсы: учебные планы, методы обучения, использование инструментов ИИ, процедуры подачи заявки, процедуры регистрации, демонстрации работы с сайтом и т. д. — всё это было систематизировано в виде готовых к повторному использованию коротких курсов и инструкций. Изначально этот контент создавался для внутренних нужд, но в конечном итоге он стал полезным ресурсом для отделов набора студентов, маркетинга и разработки продукта.

Если смотреть на это через призму традиционной системы должностных обязанностей, эти задачи легко можно было бы воспринять как «дополнительную работу». Но с точки зрения ATOS это на самом деле активация компетенций, выходящих за рамки должностных обязанностей: стали заметны контент-компетенции специалистов по набору студентов, способность специалистов по учебной работе анализировать потребности, а также возможности для развития продукта, выявленные в процессе обслуживания.

Речь не идет о том, чтобы просто заставить сотрудников работать больше, а о том, чтобы через реальные задачи обнаружить: какие проблемы, помимо тех, что связаны с названием должности, может решить каждый человек.

Если, прочитав эту книгу, вы запомните только одну фразу, запомните следующее: должностная инструкция определяет, где находится человек, а ATOS — какие проблемы он может решать в ходе выполнения задач.

Глава 1. Почему система должностей перестает работать: реальная отправная точка ATOS

В этой главе мы не будем сначала говорить о сложных теориях. Для владельцев малых и средних предприятий и предпринимателей действительно важно сначала понять не то, «имеет ли ATOS теоретическое обоснование», а то, почему, несмотря на наличие должностей, обязанностей и целей, дела часто не сдвигаются с места?

За все эти годы, что я руковожу компанией, я снова и снова сталкивался не с простой нехваткой кадров и не с тем, что все сотрудники не стараются, а с тем, что традиционная система должностей в стартап-организациях зачастую не даёт чёткого ответа на три вопроса: какие навыки действительно требуются для выполнения данной задачи, кто должен её взять на себя и как оценивать результаты после её выполнения. Базовая логика ATOS вытекает именно из этих трёх вопросов.

Должность может только указать, на какую позицию назначен человек, но не может объяснить, какие проблемы он действительно способен решать.

1.1 Система должностей не является ошибкой, просто у неё есть пределы применимости

Пример: одна и та же проблема в крупной и небольшой компании выглядит по-разному

Взглянем на крупную компанию: производственное предприятие с численностью персонала около 600 человек, где система должностей уже относительно зрелая, а повседневные процессы функционируют стабильно. Однако когда компания начинает внедрять инструменты искусственного интеллекта, межведомственные инновационные проекты или пилотные программы по новым направлениям бизнеса, многие новые компетенции, выходящие за рамки существующих должностей, не появляются автоматически. Кто-то хорошо разбирается в работе с клиентами на передовой и умеет использовать новые инструменты; кто-то занимает невысокую должность, но способен систематизировать сложный опыт в методику, которую могут освоить другие. Ценность ATOS заключается в том, чтобы через реальные задачи вывести эти навыки в поле зрения организации, а не просто закреплять сотрудников в рамках их исходных должностных инструкций.

Пример из практики небольшой компании: одна образовательная компания освободила сотрудников отдела набора студентов от «только приема консультаций», позволив им преобразовать понимание клиентов и опыт консультирования в онлайн-контент. В результате три сотрудника приносили более 2000 обращений в месяц, а затраты на рекламу оказались значительно ниже, чем у конкурентов. Должности остались прежними, но способности сотрудников были заново оценены.

ATOS решает не вопрос «нужны ли должности», а вопрос о том, может ли организация четко определить, кто что должен делать, когда задачи выходят за пределы должностных полномочий.

Сама по себе система должностей не является ошибкой. По мере роста компании возникает потребность в должностях, кругах ведения и подчиненности. Без должностей повседневная деятельность превратится в хаос; без кругов ведения никто не будет нести ответственность в случае возникновения проблем.

Проблема заключается в том, что многие малые и средние предприятия, а также инновационные команды применяют систему должностей в ситуациях, с которыми она не справляется. Система должностей подходит для стабильной, повторяющейся работы с чёткими границами; однако стартапы ежедневно сталкиваются с быстро меняющейся работой, имеющей размытые границы и неопределённые результаты.

Например, «наладить продажи нового курса», «провести офлайн-мероприятие», «интегрировать инструмент искусственного интеллекта в рабочие процессы команды» или «реанимировать группу неактивных пользователей». Эти задачи трудно отнести исключительно к одной должности. Для их решения требуется сочетание различных компетенций: в области продаж, операционной деятельности, контента, реализации, данных и инструментов.

Если организация по-прежнему будет задавать только вопрос «Кто за это отвечает?», это приведет к двум последствиям: номинальный ответственный не сможет справиться с задачей, а человек, который действительно способен решить проблему, останется незамеченным.

1.2 Реальная работа в малых и средних предприятиях обычно связана не с должностями, а с проблемами

Крупные компании могут разбивать многие задачи на мелкие части, и один человек в течение длительного времени отвечает только за небольшой участок работы. Но в малых и средних предприятиях всё обстоит иначе. Ресурсы малых и средних предприятий ограничены, а дел много, поэтому одному человеку часто приходится переключаться между разными ролями.

Сотрудник отдела продаж может участвовать в координации мероприятий, преподаватель — в разработке курсов и проведении аналитических обсуждений, а сотрудник отдела операционной деятельности — одновременно писать тексты, анализировать данные и изучать инструменты искусственного интеллекта. На первый взгляд это кажется «дополнительной работой», но с точки зрения руководителя это реальные задачи компании, с которыми приходится сталкиваться.

Именно отсюда часто берут начало конфликты. Руководитель говорит: «Помоги с этим, раз уж у тебя есть время». Сотрудник слышит: «Мне снова поручили работу, не входящую в мои обязанности». Руководитель считает, что сотрудник недостаточно инициативен, а сотрудник — что в компании нет четких границ. Обе стороны не обязательно неправы, просто у них нет общего языка для обсуждения этого вопроса.

ATOS не ставит целью отрицать должностные обязанности, а предлагает добавить к ним ещё один уровень — язык компетенций. Должность отвечает за стабильную работу, а компетенции — за решение проблем, возникающих в условиях изменений.

1.3 Многие инновационные задачи с самого начала невозможно четко сформулировать

Многие методы управления исходят из одного допущения: задачу можно заранее четко описать, цель можно сформулировать по принципу SMART, а путь к ней можно разбить на этапы плана. Но с инновационными задачами часто бывает иначе.

Часто руководитель видит лишь общее направление: этот продукт стоит попробовать, этот канал, возможно, имеет потенциал, эта акция, возможно, принесет конверсию. Что же получится в итоге, придется постоянно корректировать в процессе работы.

Я видел слишком много таких ситуаций: руководитель с энтузиазмом поручает задачу, а сотрудник с полной серьёзностью её принимает. В тот момент обе стороны считают, что всё было чётко согласовано. Но через месяц оказывается, что руководитель хотел получить результат «А», а сотрудник выполнил «Б». Дело не в том, что кто-то специально ленился или плохо выражал свои мысли, а в том, что между «сказанным» и «одинаковым пониманием» изначально лежит очень большой разрыв.

Поэтому инновационные задачи нельзя решать, полагаясь лишь на однократное общение. Здесь нужны контрольные точки на ранних этапах, нужна быстрая корректировка, нужно своевременно исправлять отклонения, пока они ещё невелики. Именно в этом заключается смысл ритма «3331» в системе ATOS. «3331» создана не для того, чтобы ввести управленческие ритуалы, а для того, чтобы команда не ждала целый месяц, прежде чем обнаружить, что движется в неправильном направлении.

1.4 Сотрудники не лишены широкого кругозора; зачастую проблема заключается в том, что система не даёт чётких указаний

Я не склонен просто списывать проблемы организации на «недостаточный кругозор сотрудников». В пределах своих познавательных границ человек, как правило, уже сделал тот выбор, который считает наиболее разумным.

Сотрудник не хочет брать на себя дополнительные задачи, возможно, не потому, что не стремится к росту, а потому, что не видит связи между этим и своей оценкой, доходом или карьерным ростом. Он опасается, что, выполнив дополнительную работу, в итоге останется незамеченным, не получит признания и даже пропустит оценку по основной должности.

Руководитель тоже не обязательно пытается эксплуатировать сотрудников. Зачастую он видит пробел в работе: если никто его не восполнит, процесс застрянет. Но если руководитель выражает это лишь фразой «возьми на себя чуть больше», компания легко превращает реальную потребность в чувство несправедливости со стороны сотрудника.

ATOS стремится не к тому, чтобы определить, «у кого шире кругозор», а к тому, чтобы четко объяснить: почему нужен именно ты, какие конкретно обязанности тебе предстоит взять на себя, как будут скорректированы прежние приоритеты, как будет зафиксирован твой вклад после выполнения задачи и будет ли это сопряжено с карьерным ростом или вознаграждением в будущем.

Управление заключается не в том, чтобы требовать от каждого преодолевать границы собственного познания, а в том, чтобы разработать систему, которая позволила бы людям легче делать правильный выбор даже в рамках ограниченных познавательных возможностей.

Любая способность заслуживает уважения. В деловом мире за некоторые способности платят больше — зачастую это цена за их редкость, а не оценка личности. Кто-то силен в анализе, проектировании и абстрактном мышлении, а кто-то — в исполнении, внимании к деталям и стабильном выполнении задач в долгосрочной перспективе. Первое не обязательно является более высоким уровнем, а второе не следует недооценивать.

ATOS стремится помочь каждому найти ту область компетенций, в которой ему лучше всего углубляться. Человеку не обязательно добиваться средних результатов во всех сферах одновременно. Если он обладает терпением и стабильностью в исполнении, он может сделать свои исполнительные навыки ещё более востребованными; если он обладает проницательностью и системным мышлением в принятии решений, он может углубить свои навыки координации. По-настоящему жаль, когда человек, не имея четкого понимания своих способностей, пытается заниматься всем понемногу, в результате чего не может ни сосредоточиться на выполнении задач, ни глубоко в них вникать.

1.5 Компетенции — это не названия должностей; организация должна управлять тем, «какие проблемы можно решить»

Хочется добавить ещё одно: реальные требования к одной и той же должности в разных компаниях могут кардинально различаться. В компании A операционная деятельность ориентирована на рост контента, в компании B — на проведение мероприятий, а в компании C — на анализ данных. Даже при одинаковом названии должности акценты в компетенциях могут быть совершенно разными. Многие компании пытаются определить это на собеседовании, но в ходе собеседования трудно полностью проверить реальные рабочие навыки; это предъявляет высокие требования к HR-специалистам и не всегда справедливо по отношению к руководителям операционных подразделений. Система оценки компетенций ATOS позволяет заранее выделить эти скрытые требования.

Традиционная система должностей также основана на одном скрытом допущении: если человек занимает определённую должность, он автоматически обладает всеми необходимыми для неё компетенциями. Однако в реальных компаниях это допущение часто не оправдывается.

То, что человек формально занимает должность в отделе операционной деятельности, не означает, что он обязательно умеет планировать мероприятия, общаться с пользователями, анализировать данные и оценивать контент. То, что человек формально является учителем, не означает, что он обязательно умеет разрабатывать учебные программы, вести занятия, общаться с родителями и разбираться в продажах. Название должности может рассказать нам только о его месте в организации, но не дает прямого представления о структуре его компетенций.

Это особенно заметно в случае с новыми сотрудниками. Когда новичок только приходит в компанию, он не имеет четкого представления о своих способностях, границах должностных обязанностей и перспективах развития. Если ему сказать «больше учиться», он не всегда знает, чему именно нужно учиться. Между содержанием обучения на многих должностях и навыками, которые наиболее востребованы в реальной работе, существует значительный разрыв.

Поэтому ATOS необходимо выделить компетенции отдельно. Не для того, чтобы навесить на человека жесткие ярлыки, а для того, чтобы организация могла увидеть, какие проблемы он способен решать, в каких ситуациях он более надежен и какого обучения ему еще не хватает.

В этом и заключается смысл «банка компетенций». Организация должна управлять не только «утвержденными должностями», но и «доступными компетенциями». Когда появляется новая задача, сначала нужно определить, какие компетенции для неё требуются, затем посмотреть, кто ими обладает, и только в конце — проверить, позволяют ли его должность и текущие приоритеты взяться за эту работу.

1.6 Выполнение нескольких ролей одним человеком — не проблема, проблема в отсутствии правил

В стартапах вполне нормально, когда один человек выполняет несколько ролей. Можно даже сказать, что многие проекты, запускаемые с нуля, изначально требуют наличия универсальных специалистов. Если человек понимает цели, умеет выходить из тупиковых ситуаций и с помощью инструментов налаживать рабочие процессы, скорость продвижения проекта будет совершенно иной.

Настоящая проблема заключается не в том, что один человек выполняет несколько ролей, а в том, что это не признается официально. Без признания нет границ; без границ нет оценки; без оценки это легко превращается в изнурительную работу.

Шесть основных характеристик ATOS призваны описать именно такой вклад, вносимый человеком, выполняющим несколько ролей. Один и тот же человек может быть координатором, а в некоторых проектах — тем, кто находит выход из сложной ситуации, или техническим специалистом. Главное — не закреплять за ним одну конкретную роль, а четко обозначить его ценность в различных ситуациях.

Когда многоролевой вклад становится заметным, руководитель более осторожно распределяет задачи, а сотрудник с большей уверенностью их выполняет. Ведь речь уже идет не о том, «готовы ли вы взять на себя дополнительную работу», а о том, «какую роль вы будете играть в данном случае, как расставить приоритеты и как фиксировать вклад».

1.7 Основополагающая логика «3331»: раннее согласование, раннее исправление ошибок, ранний анализ

Временные пропорции «3331»: не календарная привычка, а ритм выполнения задач

«3331» — это не фиксированная календарная система, а масштабируемое соотношение времени. Короткую задачу можно разбить на 3 часа, 3 часа, 3 часа, а затем потратить 1 час на интеграцию и анализ; задачу продолжительностью около 10 дней можно разбить на 3 дня, 3 дня, 3 дня, а затем потратить 1 день на анализ и осмысление. Главное здесь — не слепое следование цифрам, а формирование стабильного ритма между спринтами, проверками, корректировками и осмыслением.

Многие организации привыкли следовать недельному циклу: в понедельник задачи распределяются, в середине недели выполняются, в пятницу подводятся итоги, а на выходных — отдых. Такой ритм подходит для стабильной работы, но для инновационных задач и развивающихся компаний не всегда целесообразно, чтобы все были заперты в одном и том же ритме «5+2». Модель «3331» дает команде ритм, более близкий к самой задаче, позволяя анализировать ситуацию там, где это необходимо, и ускоряться там, где требуется.

Управление ритмом — это не то, что чем плотнее, тем лучше, и не то, что чем свободнее, тем лучше, а создание динамического баланса между спринтами и анализом.

Первое знакомство с «3331»: рассмотрим два конкретных сценария

Взгляд на крупную компанию: руководитель Ван отвечает за запуск на рынок нового молочного продукта. Раньше практиковалось проводить еженедельное общее совещание, на котором все отделы докладывали и говорили «все в порядке», но за неделю до запуска обнаруживалось, что материалы для торговых точек не доставлены, схема температурного контроля на складе не утверждена, а обучение продавцов не проведено. После внедрения метода «3331» руководитель Ван перестал ждать финальной общей проверки, а разбил проект на три этапа предварительной проверки: на первом этапе подтверждались цели и ответственность, на втором — проверялась согласованность каналов сбыта, материалов и производственных мощностей, на третьем — проверялся перечень рисков перед запуском, а последние 10 % времени уделялись анализу результатов запуска и систематизации шаблонов.

Пример для небольших компаний: образовательная компания, желающая проверить, насколько эффективно преподаватели, занимающиеся набором студентов, могут привлекать клиентов с помощью контента, не должна ждать результатов целый месяц. Применяя метод «3331», в первом раунде преподаватели в течение 3 дней подряд пишут контент, чтобы проверить, будут ли пользователи самостоятельно обращаться за консультациями; во втором раунде темы и формулировки корректируются с учетом вопросов, заданных в ходе консультаций; в третьем раунде эффективные статьи, сценарии консультаций и теги пользователей связываются воедино; последние 10 % времени уходят на систематизацию повторно используемых тем, сценариев и путей конверсии в виде шаблонов.

«3331» — это не какая-то таинственная формула, а просто напоминание руководителям: не ждите, пока задача будет выполнена, чтобы обнаружить, что вы всё поняли неверно.

«3331» звучит как числовая схема, но на самом деле решает проблему коммуникационных искажений.

Многие задачи терпят неудачу не потому, что в последний день внезапно что-то пошло не так, а потому, что уже на первой неделе произошло неверное понимание, просто никто этого не заметил. Когда через месяц проводится анализ, все уже вложили огромное количество времени, и никто не хочет признавать, что направление было неверным.

Роль «3331» заключается в том, чтобы превратить «поговорим об этом позже» в «проверим это как можно скорее». На коротких этапах подтверждается понимание, на средних — корректируются ресурсы, а в период интеграции обобщается опыт. Это не требует, чтобы все задачи выполнялись строго по одному и тому же графику, а требует от команды выработки привычки: при любой неопределённости в задаче отклонения должны выявляться как можно раньше.

Для малых и средних предприятий это важнее, чем составление красивого проектного плана. Ведь инновационные задачи не зависят от того, насколько точно составлен план с самого начала, а от постоянной согласованности в процессе, которая постепенно приводит к точности.

1.8 ИИ ускоряет утрату актуальности должностной системы и повышает важность управления компетенциями

С появлением ИИ взаимосвязь между должностями и компетенциями станет более сложной. Некоторые навыки, которые раньше требовали многолетнего опыта для освоения в рамках одной должности, теперь могут быть быстро усилены с помощью инструментов ИИ.

Обработка данных, создание черновых вариантов, преобразование форматов, поиск примеров, вариации стандартных формулировок, базовый анализ данных — все эти задачи будут все чаще передаваться ИИ или выполняться с его помощью. Разработка учебных программ, стратегии продаж, планирование мероприятий, создание контента и оптимизация процессов также изменят свои методы работы благодаря внедрению ИИ.

В такой ситуации, если организация будет по-прежнему ориентироваться только на названия должностей, ей станет всё сложнее оценить реальную производительность сотрудников. Возьмём, к примеру, сотрудников отдела операционной деятельности: один из них может только самостоятельно писать тексты, а другой — с помощью ИИ генерировать десять вариантов предложений, а затем, учитывая отзывы клиентов, отбирать, перерабатывать и тестировать их. У этих двух сотрудников одинаковые должности, но их реальные способности совершенно разные.

Однако это не означает, что люди не важны. Напротив, людям необходимо сосредоточиться на более важных аспектах: ответственности и принятии решений, подтексте реальных ситуаций, нестандартных идеях, а также способности постоянно корректировать цели в процессе создания чего-то нового с нуля. ИИ хорошо справляется с оптимизацией пути к заданной цели, а предпринимателям часто приходится обнаруживать, что изначальная цель могла быть ошибочной.

Поэтому уровень ИИ в ATOS не просто поощряет использование инструментов, а помогает организации переосмыслить: какие способности могут быть заменены ИИ, какие — усилены ИИ, а какие должны оставаться в ведении человека.

1.9. Базовая логика ATOS: общий язык, динамическая согласованность, видимый вклад

Если свести эту главу к одному предложению, то базовая логика ATOS заключается не в «создании более сложной системы управления», а в «создании общего языка, который легче внедрить на практике».

Во-первых, общий язык. Руководители, HR-специалисты, руководители команд и сотрудники должны использовать один и тот же набор терминов для обсуждения задач, компетенций, ролей, приоритетов и вклада. Без общего языка многие управленческие действия приведут к недопониманию.

Во-вторых, динамическая согласованность. Инновационные задачи трудно описать до конца с первого раза, поэтому необходимо использовать ритм «3331» для раннего подтверждения, раннего исправления ошибок и раннего анализа результатов. ATOS исходит не из того, что план с самого начала идеален, а из того, что план должен становиться всё более правильным в ходе реализации.

В-третьих, видимый вклад. Выполнение нескольких ролей, временное замещение, решение сложных задач, усиление компетенций с помощью ИИ — все это в прошлом часто оставалось лишь в мыслях руководителя или в невысказанных обидах сотрудников. ATOS стремится отразить все это в диаграммах распределения и системе оценки, чтобы вклад можно было обсуждать, фиксировать и анализировать.

Вот в чём заключается реальная отправная точка ATOS. Система не призвана заменить должностную структуру, а дополняет её языком компетенций, более подходящим для малых и средних предприятий и инновационных проектов. Должности обеспечивают стабильность организации, а компетенции — её гибкость; только в сочетании друг с другом организация не погрузится в хаос и не окажется в состоянии застоя.

Краткое резюме главы

Система должностей подходит для стабильной, повторяющейся работы с чётко очерченными границами, но малые и средние предприятия, а также инновационные проекты часто сталкиваются с нечётко сформулированными задачами.

Нежелание сотрудников брать на себя дополнительную нагрузку зачастую связано не с недостатком широты взглядов, а с тем, что организация не разъясняет четко задачи, приоритеты, критерии оценки и вознаграждение.

Компетенции — это не названия должностей; организация должна управлять тем, «какие проблемы может решить данный сотрудник», а не просто тем, «на какой должности он находится».

Основная ценность модели «3331» заключается в ранней согласованности, раннем исправлении ошибок и раннем анализе результатов, что позволяет избежать ситуации, когда через месяц выясняется, что понимание было неверным.

ИИ переопределит границы компетенций; организации необходимо различать компетенции, которые ИИ может заменить, те, которые ИИ может усилить, и те, которые должны оставаться в ведении человека.

ATOS — это, в первую очередь, общий язык, а уже во вторую очередь — система управления.

Глава 2. Шесть основных характеристик: не навешивать ярлыки, а видеть способы вклада

В первой главе речь шла о том, почему должностная система не работает в малых и средних предприятиях и при решении инновационных задач. Во второй главе мы ответим на более конкретный вопрос: раз названия должностей не справляются с задачей, то каким языком мы будем описывать людей?

Ответ ATOS — шесть основных атрибутов. Но здесь необходимо сразу уточнить: атрибуты не служат для навешивания ярлыков на людей и не предназначены для того, чтобы загнать людей в шесть ящиков. Один и тот же человек может проявлять разные атрибуты в разных ситуациях. Атрибуты описывают не то, «кто ты», а то, «какой вклад ты вносишь в данное дело».

Шесть основных атрибутов — это не тест на личность, а язык обсуждения задач. Они помогают организации перейти от вопроса «на какой должности работает этот человек» к вопросу «какие виды вклада требуются для выполнения этой задачи».

2.1 Почему нельзя ориентироваться только на должность или только на навыки

Если ориентироваться только на должность, организация может ошибочно предположить, что люди на одной и той же должности обладают примерно одинаковыми способностями. На самом деле это не так. Например, среди сотрудников отдела операционной деятельности одни специализируются на проведении мероприятий, другие — на оценке контента, третьи — на анализе данных, а четвёртые — на межведомственной координации. Название должности одно и то же, но решаемые задачи совершенно разные.

Если же ориентироваться только на конкретные навыки, организация попадет в другую ловушку: список навыков будет становиться все длиннее и длиннее, пока в конце концов не превратится в огромную таблицу, которую никто не захочет обновлять. Сегодня нужно уметь создавать короткие видео, завтра — рисовать с помощью ИИ, а послезавтра — работать с информационными панелями. Навыки меняются слишком быстро, и опираться только на список навыков для управления очень сложно.

Поэтому в ATOS между должностями и навыками был введен дополнительный уровень — «атрибуты». Атрибуты ближе к реальным способностям, чем должности, и стабильнее, чем конкретные навыки. Они описывают то, каким образом человек обычно вносит вклад в выполнение задач.

Уровни

Вопросы, на которые он отвечает

Примеры

Риск

Должность

За какую сферу деятельности в организации отвечает этот человек?

Продажи, операционная деятельность, научно-педагогическая работа, обслуживание клиентов

Существует склонность ограничивать человека рамками его должностных обязанностей

Характеристики

Какой вклад вносит этот человек в выполнение задач?

Планирование, координация, продвижение, выполнение, поиск решений, техническая поддержка

Если использовать неверно, легко превратится в навешивание ярлыков

Навыки

Какими конкретно инструментами или методами владеет этот человек?

Планирование мероприятий, анализ данных, работа с подсказками, создание учебных материалов

Ситуация быстро меняется, затраты на поддержание высоки

При реальном внедрении все три уровня необходимы. Должность обеспечивает повседневный порядок, атрибуты помогают распределять задачи, а навыки определяют качество конкретного выполнения. Основной акцент в ATOS делается на том, чтобы сначала четко определить уровень атрибутов.