Kitabı oxu: «Бизнес х 2. Стратегия удвоения прибыли»

© ООО Издательство «Питер», 2019

© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2019

© Маринович В., 2019

* * *

Предисловие

Здравствуйте, друзья!

Новые начинания, как правило, всегда волнительны. И хотя книга, которую вы держите в руках, стала уже седьмой моей книгой, обсуждаемые в ней темы особенно важны для меня, Владимира Мариновича, и актуальны для многих:

• как развивать бизнес на 15–50 % в месяц;

• как найти путь к успеху в бизнесе с женщинами;

• чем отличается мужской подход к делу от женского;

• основы ведения бизнеса в Чехии.

Давайте по порядку. Что касается первой темы, то лишь немногие из моих коллег-предпринимателей имеют четкое представление хотя бы о том, на каком этапе экономического развития мы находимся, не говоря уже о рассмотрении имеющихся перспектив. Я глубоко убежден, что возможности есть всегда! Вторая тема очень давно порождает огромное количество предубеждений, неких теорий и советов. Все-таки различия между мужчинами и женщинами имеют значение не только при построении романтических отношений – мой опыт подсказывает, что взгляды на работу у нас тоже разнятся. За годы бизнес-практики у меня выработался собственный стиль успешного взаимодействия с женщинами. Надеюсь, что мои знания и наблюдения смогут принести пользу и вам – я намерен поделиться ими с каждым, кто действительно нацелен на результат. В четвертой главе мы рассмотрим общеприменимую информацию о рынке Чехии, а также некоторые подводные камни с той целью, чтобы вы могли использовать полученную информацию для принятия решений и разработки стратегии дальнейших действий, если вы планируете начать свое дело в Чехии.

Теперь несколько слов о самой книге. Один из главных принципов бизнес-школы «ВВЕРХ» – практичность. Поэтому многие инструменты и понятия описаны в виде кейсов и наглядных историй с совершенно реальными персонажами. Мы уверены, что изучить очередной сборник устаревшей бизнес-теории труда не составляет, а вот прорешать методичку по бизнес-практике – задача на порядок сложнее и увлекательнее.

Некоторые главы этой книги создавались в соавторстве с коллегами-экспертами бизнес-школы «ВВЕРХ». Я предоставляю вам возможность воспринимать фактически первоисточники и присоединяться к нашей беседе, слушая, комментируя и порой споря с авторами.

То, с чем я хочу вас познакомить, представляет собой некое универсальное руководство к действию а-ля «что делать, если у вас бизнес?». Но я хочу попросить вас быть честными, прежде всего с самими собой, и выполнять несложные задания, не лукавя и не пропуская их. Почему я прошу вас об этом? Потому что я забочусь о результате, ведь никакая, даже самая полезная и точная информация не принесет пользы, если останется не примененной. Читайте, анализируйте и внедряйте – это путь изменений и прогресса.

Буду рад принести вам пользу в виде квинтэссенции собственного опыта, наблюдений, ошибок и выводов. Главное – всегда двигаться ВВЕРХ!

Главной ценностью этого издания я считаю то, что большая часть этой книги родилась в момент практической работы. Источником книги стали беседы, которые состоялись между мной и моими коллегами-практиками из разных сфер деятельности и бизнеса. С большой благодарностью представляю вам своих соавторов. Это Дмитрий Ломоть, Светлана Казновская, Даниил Старковский, Эльгиз Идрисович Качаев, Марк Анатольевич Выборнов.

Также в книгу включены несколько глав от экспертов-практиков, чей опыт, я уверен, дополнит ваше ви́дение и навык ведения бизнеса. Встречайте: Максим Шишкин, Андрей Капитонов, Виталий Новиков, Илья Чагин.

Решение есть всегда!

Готовы?! Тогда ВВЕРХ!

Глава 1. Бизнес-звезда: причины, инструменты, возможности

В этой книге я собрал свои мысли, опыт и некие инструменты, накопленные за время моей работы во многих проектах и, в частности, в бизнес-школе «ВВЕРХ». Очень часто люди приходят и говорят: «Маринович, скажи, что мы хорошие, а мир плохой, и бизнес тоже какой-то неправильный» – и все в том же духе. Но вот вам первая очевидная мысль: мир, рынок и конкуренты такие, какие они есть. Вопрос состоит в том, насколько мы адекватны к окружающему нас миру, насколько готовы бороться и доказывать.

Понимаете, какая штука: часто нам кажется, что если кто-то принял уникальное решение и нашел определенный путь развития в своем бизнесе, то именно поэтому он развился, а мы нет, и поэтому тихо страдаем и задаемся вопросами о справедливости. Я знаю как минимум три компании, которые растут на 15–50 % в месяц, и это просто невероятно. Но тем не менее это совершенно реальные компании, владельцы которых сделали в свое время правильные выводы. Например, один из них занимался автомобильными маслами, а год назад начал бизнес по производству жидкостей для электронных сигарет, который растет каждый месяц примерно на 50 %. Цель данной книги – рассказать о том, как бизнесу непросто выживать и стабильно развиваться, чтобы таких результатов мог добиться каждый.

Во-первых, рынок меняется – это нормально! Поверьте мне, и в «жирном» 2013 году были люди, которые говорили, что делать сейчас бизнес ну вообще никак нельзя. Люди, которые жалуются на то, что рынок сложный, всегда были, есть и будут – это факт. Но в любое время, сложное или не очень, перед вами всегда будет стоять вопрос: насколько хорошо вы умеете планировать? Одна из моих любимых фраз, которые я часто повторяю: «План – ничто, планирование – все!» В вашей компании может быть два, пять, десять человек, но независимо от их количества у каждого из сотрудников в голове должно быть понимание плана действий: кто за что отвечает, кто и что должен сделать. Вложить это в их головы – ваша задача.

Давайте сразу обозначим основные сложности, с которыми может столкнуться ваша компания, если вы захотите расти и развиваться от 15 до 50 % в месяц:

• просчеты в управлении руководителей, низкий уровень менеджмента;

• отсутствие опыта жесткой конкуренции;

• воровство ресурсов (время, компетенции, деньги).

Просчеты в планировании руководителей

Часто хочется, чтобы «эти» сами о чем-то догадались. «Ведь это же на уровне здравого смысла, ты сам должен это понимать». Давайте сразу договоримся: никто ничего не понимает. Более того, никто и не должен понимать, потому что у каждого человека свое понятие о здравом смысле. Что такое менеджмент? Это пять простых вещей: планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Эти слова отлично запоминаются в таком порядке. Если вы руководитель, то перечитайте их еще раз и все время используйте для самоконтроля, потому что все это ваши задачи – планировать, организовывать, координировать, контролировать и стимулировать. Если вы делаете вышеперечисленные пять вещей, то вы управляете этой машиной под названием «свой бизнес». Если вы едете на неуправляемой машине, не удивляйтесь, что она доедет в лучшем случае до ближайшей сосны.

Отсутствие опыта жесткой конкуренции

Всем нам также хочется, чтобы «оно само “звонило” и само себя “продавало”». Не так давно я работал с весьма интересным клиентом – одним московским агентством, сотрудники которого очень привыкли к мысли, что они делают элитный продукт в event-нише, поэтому люди сами им звонят и «передают» их из рук в руки. Насколько элитный продукт они делали? Например, вывозили 100 топ-менеджеров на корпоратив в Таиланд и т. п. В голове сразу же возникает представление о сумме бюджета, среднем чеке и маржинальности этого бизнеса, не так ли? И в один прекрасный момент они с удивлением обнаружили, что заказы такого рода прекратились. Почему? Это идеальный пример, иллюстрирующий отсутствие у компании опыта жесткой конкуренции. Вы не представляете, как владельцу этой компании тяжело прививать сотрудникам навыки активных продаж. Разумеется, гораздо приятнее, когда твой телефон сам звонит, и нужно только встречаться с заказчиками за обедом, говорить умные слова, рассуждать… Но так бывает не всегда, и опыт выживания необходимо приобретать, иначе можно смело заворачиваться в простыню и «идти на кладбище».

Воровство ресурсов (время, компетенции, деньги)

Воспринимайте каждого из ваших сотрудников, не дающих результата, как человека, который ворует ваши компетенции, время и деньги. Не так давно Бари Алибасов-младший, руководитель небезызвестной программы «Ты – предприниматель», поделился со мной интересной технологией. Вы привыкли, что если кого-то нанимаете, то эти люди ждут от вас зарплату, верно? А вот что говорит Бари: «Когда ко мне приходит новый сотрудник, то мне очень хочется, чтобы он доказал свою результативность, причем быстро. Чтобы я не тратил время на человека, который в результате окажется слабаком, мы договариваемся о том, что он за определенный период должен показать определенный результат. И если сотрудник не выполняет те показатели, о которых мы договаривались, то не я ему, а он мне платит!» Могу вам сказать, что это очень прикольная вещь! Когда мы только развивали «Выгоду», она была очень интересным проектом, о котором никто не имел представления, из-за чего было довольно трудно находить туда сотрудников. Но буквально через полгода, когда начались нормальные продажи и ребята начали зарабатывать вполне «вкусные» деньги, у меня уже была очередь из желающих попасть туда. Тогда я сказал: «Если вы делаете в течение двух месяцев по 1 миллиону рублей оборота, то этим доказываете, что успех не случаен, вы крутые, после этого я беру вас в штаб, и добро пожаловать». То есть я ставил цель, по достижении которой человек входил в компанию, а Бари пошел еще дальше – если цель не достигнута, будь добр, заплати мне за время, которое я на тебя потратил. Если я работаю с компанией, которая хочет расти от 15 до 50 % в месяц, я непременно советую оцифровать всех и вся в компании, потому что это работает. Более того, если у вас есть четкие показатели того, как должно быть, то не дотягивающие до нужного уровня сотрудники вычисляются за 2–3 недели максимум. И никаких испытательных сроков по 2–3 месяца – за 2 недели можно понять, в порядке человек или нет. Своеобразный спринт на эффективность, если хотите.

Квадрига «ВВЕРХ»

Что это такое? Это четыре контрольные точки, которые позволяют комплексно и наглядно проанализировать общее состояние компании.

Коллеги, задание 1: «пропустить» эти пункты через свою компанию и получить четкое понимание, где именно вам нужно «докручивать».

Давайте договоримся о том, что:

• вы сделаете это честно, даже если иногда будет неприятно;

• вы это сделаете сейчас, а не в конце главы или через два месяца после того, как прочитаете книгу.

Цели и бюджет

Есть ли у вас конкретные цели, то есть цифры по продажам, расходам, маржинальности? Они зафиксированы? Они отражены в бюджете доходов и расходов компании?

Предположим, в этом месяце вам нужно сделать 20 миллионов рублей оборота, а для этого необходимо выполнять в среднем по 870 тысяч рублей в день. Если не контролировать выполнение ежедневных целей, то ваши глубокоуважаемые менеджеры по продажам начнут кормить вас «завтраками» и с уверенностью в глазах говорить, что, мол, сегодня не вышло, но примерно 25-го числа на счет упадет 5 миллионов рублей и т. д. Коллеги, я утверждаю, что 25-го числа ничего с неба не упадет, и ваш счет от внезапного счастья не распухнет. Хотите управлять продажами – контролируйте их, и, более того, это всегда должно быть отражено в бюджете. Иначе к 15-му числу вы выполните план по расходам на 100 %, купив, разумеется, необходимое количество кофе, стаканчиков и четырехслойной туалетной бумаги, а вот с доходами все, как правило, несколько сложнее.

Подведем итог: введите ежедневный контроль на основании цифровых денежных показателей, зафиксированных в бюджете доходов и расходов. Отлично работающий инструмент, уверяю вас.

Конкурентоспособность продукта

Проверьте ваш продукт относительно конкурентов. Как? Начать можно с элементарного прозвона. Вы быстро поймете, в чем вы лучше, в чем вы хуже. Запишите эти пункты в две колонки на листе бумаги. Простейший SWOT-анализ, который даст вам результат. Цены, сервис, качество – «прощупать» можно все. После этого вы увидите, насколько вы пытаетесь быть успешными (потому что искусство продаж никто не отменял), или же у вас действительно классный продукт, который можно продавать. Или же, если менеджеры по продажам постоянно и небезосновательно говорят вам, что продукт очень сложно продать, вам будет проще понять, насколько он конкурентоспособен в принципе.

Это очень интересно, когда к нам, в бизнес-школу «ВВЕРХ», приходит предприниматель, скажем, владелец розничного магазина, с жалобой на плохие продажи. Начинаем разбираться и понимаем, что мы имеем очередной 157-й магазин по продаже чехлов для iPhone. В такие моменты у меня взрывается мозг! Ведь если уже есть 156 магазинов, откуда берется уверенность в успехе 157-го? Зачем делать то же самое?

Один из моих клиентов продает видеорегистраторы. До него очень сложно доходила идея о том, что товары должны быть разными – по цене как 2600 рублей, так и 21 тысяча рублей. И если они до сих пор продавали видеорегистраторы как устройства видеозаписи, то, может быть, имеет смысл предложить устройства, которые способны показать, что происходит внутри автомобиля или вокруг него?

Резюме. Включите голову и на форуме продукта (если не знаете, что это, поставьте знак вопроса), разберите свой продукт с командой. Так вы увидите его сильные и слабые стороны более отчетливо и начнете генерировать идеи «докрутки».

Бизнес-процессы

Основных бизнес-процесса три: процесс производства товара/услуги, процесс продаж и процесс маркетинга. Вы еще не хотите спросить, зачем я пишу об очевидных вещах? Несмотря на всю кажущуюся простоту и логичность этих инструментов, лишь единицы из предпринимателей и руководителей это делают, не больше 10 % в лучшем случае. В GetTaxi по окончании дня, в 00:01 следующего, я уже получал отчет по трем основным ключевым показателям за прошедший день. И могу сказать, что это было очень полезно, потому что, приходя утром в компанию, я точно знал, что нужно улучшать. Более того, 6–8-го числа я уже знал примерные результаты всего месяца. И это важно.

Остановимся на этих процессах подробнее. Что такое продажи? Количество чеков помножить на сумму среднего чека. За количество чеков отвечает маркетолог, который должен построить лидогенерацию и управление маркетинговым бюджетом таким образом, чтобы вам шли лиды – звонки, заявки и визиты. И исходя из маркетингового бюджета за последние полгода/год, вы должны проанализировать эффективность – какую сумму потратили и какое количество этих самых лидов получили. А если еще и посмотреть на используемые каналы, то появится понимание, с какими дополнительными инструментами вам стоит поработать. Соответственно, ваш маркетолог должен постоянно думать, как выполнить эти главные критерии качества своей работы. Показателями могут быть количество лидов, процент конверсии, который позволяет понять, а нужные ли вам люди попадают на сайт, а также стоимость лида. Соответственно, нужно, чтобы маркетолог каждый месяц составлял медиаплан и доказывал вам, что при таком-то бюджете вы получите такое-то количество лидов с таким-то уровнем конверсии со стоимостью лида в рамках плановой.

Следующий процесс, который нужно прописать и внедрить – процесс продаж. Автоматизация и повышение эффективности продаж происходит за счет внедрения CRM-системы. На рынке более чем достаточно предложений, начиная от бюджетных, вроде amoCRM, до вполне серьезных и полноценных программных продуктов. Я имею личные наблюдения того, как выбрать правильную систему и эффективно ее использовать, но уверен, что об этом вам гораздо подробнее расскажут десятки вебинаров и обучающих курсов в Интернете, ибо тема суперактуальна. Если же вы почему-то еще не используете CRM, то ваш бизнес похож на ведро с дырками – туда идут лиды, а вы их теряете. CRM-система позволяет контролировать каждый этап процесса продаж, отслеживать эффективность всех его участников, что, в свою очередь, в разы увеличивает отдачу от инвестиций в маркетинг.

Команда – структура и мотивация

Это моя главная и любимая тема, и ей будет посвящена значительная часть этой книги. А еще у меня есть две любимые буквы: К и К – это Команда и Контроль. Нужно очень твердо понимать, кто и почему в твоей команде находится, являются ли эти люди специалистами и, главное, хотят ли они продавать.

Следующий момент – я твердо убежден в том, что в наше время зарплата не решает вообще ничего. Решает только одна вещь – каждый человек должен заниматься тем, что ему нравится. Если мы рассматриваем обыкновенного менеджера по продажам, то он должен хотеть продавать. Человеку, который хочет, можно и нужно платить зарплату, вырабатывать систему мотивации, при этом она будет полезна. А взять человека с целой коллекцией регалий, дипломов о прохождении супертренингов, опытом работы в крупных компаниях и т. д. – это не работает. Если человек хочет – он продает, если не хочет, то какие бы дипломы у него ни были, какую бы систему мотивации мы ни придумали, – он продавать не будет. Выбирайте в команду людей с тем самым «огнем в глазах».

Другой момент, что уже внутри того же отдела продаж я разделяю людей на «охотников» и «фермеров». Мне принципиально важно, чтобы у меня был хороший «охотник» и заботливый «фермер». Так как терминология «узкая», поясню: «охотник» добывает новые контакты в базу, назначает встречи, подписывает договоры и проводит первые сделки до момента поступления оплаты. А «фермер» собранную «охотником» базу бережливо доит. Какой бы продукт вы ни продавали, главная задача этого человека состоит в том, чтобы делать 2, 5, 23 повторные или дополнительные продажи.

Вот мы и прошлись по четырем контрольным точкам, по которым вы обещали мне «прогнать» свой бизнес. Надеюсь, с заданием вы справились. Если нет, вернитесь или обдумайте на досуге на свежую голову.

Управление персоналом – основа создания бизнес-звезды

Начать разговор об успешном управлении стоит с ключевых пунктов, по которым можно первично оценить ваш нынешний персонал:

• квалификация персонала;

• сплоченность;

• мотивация;

• мобильность по вертикали и горизонтали.

В праведном желании создать идеальный коллектив важно не забывать – идеального работника не бывает. Но можно выбрать тех из них, кто будет к такому идеалу приближен.

Как понять, какие качества фактически гарантируют правильность выбора? Делюсь тремя основными критериями:

• этот человек должен быть профессионалом;

• у него должна присутствовать некая внутренняя мотивация;

• кандидату необходимо обладать желанием взаимодействовать.

А теперь обо всем подробнее. Первый пункт в особенно длинных разъяснениях нуждается вряд ли. Если человек хочет продавать, он должен уметь продавать. «Охотник» или «фермер», но он должен быть профи в своем деле.

Во втором пункте я не случайно повторился про мотивацию, потому что на сегодняшний день в стране, да и в мире, творится катастрофа огромных масштабов. И заключается она в том, что большинство людей не любят свою работу. И зажечь таких людей извне невозможно! Такие люди напоминают мне плохих подбитых летчиков, которые летели-летели и после выстрела противника начали падать, не предпринимая никаких попыток выжить. Более того, часто такие сотрудники могут громко заявлять о том, какие они молодцы, но на деле вы столкнетесь с тем, что заставить их оторваться от социальных сетей и «выгнать в поле» даже с палкой в руке (в переносном смысле, конечно) проблематично. Это вам нужно? Нет. Поэтому у вашего кандидата обязан быть тот самый внутренний огонь, ведь сотрудник должен любить свою работу. А если менее романтично, то вам нужен человек, обладающий четкой внутренней мотивацией на выполнение своих профессиональных обязанностей.

Последний по порядку, но не по значимости пункт – про желание взаимодействовать. Наша цель – построить бизнес, который сможет четко функционировать без вашего постоянного участия, так как это один из основных признаков его жизнеспособности и стабильности. Согласитесь, при быстром росте эти качества важны вдвойне. «Устойчивость системы определяется качеством связей внутри этой системы» – дарю вам эту цитату, запомните или запишите ее.

Если вы нанимаете менеджера по продажам и он у вас становится настоящим героем и непревзойденным молодцом, но не горит желанием взаимодействовать с другими, это неминуемо приведет к конфликтам – он наденет корону, и все – «я великий, а вы чебуреки». Поэтому «великие герои» на практике оказываются не лучшими кандидатами, а зачастую лишь вносят разлад в коллектив.

Если же перед вами сидит профессионал, который явно любит взаимодействовать, но у него недостаточно внутренней мотивации, то это приведет к болтовне в курилках и тому подобным вещам.

Ну и еще один вариант – юноша с горящим взором, обожающий взаимодействовать, но еще далеко не профессионал. Результат будет аналогичным, только вдобавок он будет еще и отвлекать остальных, потому что слабо понимает, зачем он сюда пришел и что здесь делает.

Переходим к заданию 2: проанализировать каждого вашего сотрудника по этим трем пунктам. Если вы невероятный счастливчик и у вас действительно собралась «команда мечты» из замотивированных, обожающих общаться профи – я вас искренне поздравляю. Если же вы относитесь к остальным 99 % предпринимателей, то у вас точно найдется несколько людей, которые вызовут вопросы.

Но в начале этой главы я указал четыре пункта, а рассказал всего про три. Мобильность по вертикали и горизонтали, на мой взгляд, не основной, но немаловажный фактор, позволяющий понять, насколько человек дееспособен в условиях выхода из зоны комфорта. Если ваш продажник постепенно начал «закисать», то попробуйте перевести его в отдел маркетинга. И наоборот: был в логистике – передвиньте в производство. Руководителя в линейные сотрудники записывать, конечно, не стоит, но короны у него тоже быть не должно. Это очень полезная вещь, которая помогает повысить производительность, «встряхнуть» коллектив, а зачастую и найти кому-то второе «я», что тоже хорошо. Практиковать такое стоит неделе на 2–3-й: этого срока, как показывает практика, вполне достаточно.

Организация – живой организм. Адаптируемся к изменениям

Как понять термин «адаптация к изменениям»? Поясню. Очень часто ваши сотрудники бывают убеждены, что у вас в кабинете есть волшебный принтер, который печатает самые настоящие деньги, и исключительно пятитысячными купюрами. Им, выражаясь просто, «ехало-болело», откуда вы эти деньги берете. Ваша задача состоит в том, чтобы всем вбить в голову простую истину: вместе продаем – вместе зарабатываем, не продаем – не зарабатываем. Как правило, в структуре компании за деньги отвечает отдел продаж. Отлично, внедряем KPI, оцифровываем план продаж, и каждый день вешаем перед рабочим столом каждого результаты «план-факт». Это очень важно. Бытует мнение, что правильно хвалить при всех, а ругать поодиночке. Это, на мой взгляд, большая ошибка. Если при всех вы только хвалите, а ругаете один на один в кабинете, то, когда вы захотите этого сотрудника по тем или иным причинам уволить, у всех в голове будет мнение, что у вас просто плохое настроение или вы тиран и просто так уволили беднягу. Поэтому очень важно держать всех в едином информационном поле – повесить на видном месте структуру компании и показатели «план-факт».

Возможно, после этого вы почувствуете изменение атмосферы в коллективе. И здесь необходимо выявить эмоциональное состояние персонала.

Задание 3: задумайтесь и честно ответьте себе – нет ли у вас в компании духа депрессии и мыслей о том, что все пропало, и не рассылают ли спешно сотрудники свои резюме?

Если есть хоть какие-то признаки, то, как только вы обнаружили их, важно оценить мобилизационные и адаптивные возможности. В каждой компании есть несколько сильных сотрудников, которые, как правило, оказываются и сильными людьми, готовыми помочь вам взять под контроль самые сложные функции, тем самым показав, что они с вами. Часть коллектива, смотрящая «налево», осознает серьезность положения и вместе с тем почувствует подъем патриотического духа в компании, а если вы и сами будете вместе со всеми вкалывать, это даст еще больший эффект. Однако будьте готовы к тому, что часть людей все же уйдет. И это тоже хорошо – считайте, что избавились от морально износившегося балласта.

Вы должны понимать, что изменение численности коллектива или модернизация функций и задач может привести вас к необходимости внедрения инноваций. Однако не все в коллективе будут морально к этому готовы. Здесь очень уместно привести знаменитое высказывание Альберта Эйнштейна о том, что безумие – это выполнение одних и тех же действий с ожиданием другого результата. И вот вы стали понимать, что нужно что-то менять – ведь мы говорим о том, что необходимо цифровать, делать аналитику компетенций, расставаться со слабыми, мотивировать, взаимодействовать и т. д. Но многие люди в вашей компании будут делать все, чтобы ничего не изменилось, потому что им не «жарко», это ведь не они продают последнее, чтобы обеспечить выживание компании.

У меня была клиентка, которая решила открыть компанию, – страховой брокер, и вся прибыль была ее как владелицы компании, но при этом каждая из ее сотрудниц, которых она пригласила с прошлого места работы, отвоевала себе большой кусок валовой маржи. И она, поскольку тогда совсем не вела тот самый бюджет доходов и расходов, очень быстро вылетела в убыток. Мысль о том, что нужно что-то менять, пришла к ней в тот момент, когда она несла в ломбард фотоаппарат, подаренный мужем на день рождения. Только тогда женщина посчитала и увидела, что находится в плановом убытке, и с той премией, которую она отдала сотрудницам, она в принципе не могла быть в прибыли. На прибыль она вышла только после того, как изменила договоренности с менеджерами, а с кем-то, если не ошибаюсь, и вовсе рассталась.

После того как ваша замотивированная команда осознала необходимость перемен, важно понять, откуда этих перемен ждать и что может напрямую угрожать вашему бизнесу, другими словами, оценить факторы, влияющие или препятствующие развитию вашей компании. Соберите всех и открыто обсудите, что мешает компании развиваться, что тормозит продажи? Это простая и вместе с тем очень полезная вещь называется «форум продаж». Подробнее можно найти в Сети или обратиться ко мне лично – я открыт к общению и по возможности помогу.

Далее я приведу список факторов, анализ которых даст вам понимание того, как обстоят дела с командой.

• Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации.

В 1998 году, во время первого крупного в нашей стране кризиса, мы отправили большую часть сотрудников в неоплачиваемые отпуска по причине того, что никто не хотел терять место в компании (при этом никто не сопротивлялся). Все понимали, что экономика наладится, продажи пойдут, и остаться в компании даже без зарплаты лучше, чем на тот момент оказаться вне компании и искать какое-то место работы. Проанализируйте, есть ли в этом потребность у вас или у вашего персонала сейчас?

• Степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций.

В этом пункте важно понять, какими способами осуществляется коммуникация в компании и не похоже ли это на игру в сломанный телефон, когда из бухгалтерии уходит одна информация, а в отдел маркетинга приходит совершенно другая. Кстати, здесь вам сослужит хорошую службу CRM-система, в которой есть функции чата, планировщика задач, созвона между отделами и т. д.

• Социально-психологический климат в коллективе.

Раз в какой-то период необходимо проверять, не завелись ли у вас «великие герои» и не влияют ли личные взаимоотношения сотрудников на эффективность отдела/компании в целом. Служебные романы, домашние неурядицы, серьезные проблемы со здоровьем – дополнительные элементы стресса, которые вносят напряжение в и без того напряженные будни. Устраните либо проблему, которая угнетает коллектив, либо, в тяжелом случае, ее источник.

• Характеристики организационной культуры.

• Уровень компетентности руководителей.

• Степень участия работников разных уровней в управлении компанией.

• Характер взаимодействия собственников и топов с персоналом, степень доверия.

• Степень эффективности существующей системы стимулирования.

• Наличие/отсутствие инновационных традиций.

• Выявление «узких мест» в бизнес-процессах.

Все пункты, изложенные в этом разделе, направлены на анализ текущего состояния коллектива. В следующем разделе я поделюсь с вами принципами управления бизнес-звездой.

Команда – анализируем и управляем

Вот некоторые меры, которые стоит принять:

• сохранение системности;

• учет стратегических целей предприятия;

• сравнение с внешней средой по Портеру;

• сравнение с предшествующей динамикой развития команды.

Прежде всего, важно установить тот момент, когда динамика развития начала изменяться не в лучшую сторону. Это даст вам пищу для размышлений о том, какие из ваших стратегических решений были неэффективны или даже вредны.

Если вы не читали, то обязательно найдите и прочитайте книгу Майкла Портера «Конкурентная стратегия». Этот человек простыми словами, правда, на 450 страницах, объяснил, что же такое конкуренция и какие силы оказывают влияние на компанию. Он выделяет следующие основные факторы: давление со стороны конкурентов, поставщиков, государства и давление со стороны покупателей. Ваша компания находится под этим прессингом постоянно, поэтому важно понимать, с какой из этих сторон вы теряете позиции.

Например, если поставщики поднимают цены, они съедают вашу маржу. Вопрос: вы можете поднять цены, чтобы сохранить уровень прибыли? Скорее всего, не можете. Значит, надо искать новых поставщиков, чтобы они могли предоставить необходимый товар и сохранить вашу маржинальность. И так далее по всем остальным пунктам. Почитайте Портера – уверен, нестареющая бизнес-классика будет вам полезна.

Особенности бизнес-звезды в области управления персоналом

Итак, в вашей светлой руководительской голове уже сформировано понимание того, что на данный момент происходит в компании, от чего может зависеть ее благополучие; вы знаете, какие бизнес-процессы вам нужно усовершенствовать, чтобы не терять вашу прибыль. Вопрос: каким образом взаимодействовать со своей командой, чтобы всего этого добиться?

Сразу хочу вас предупредить, что ваши действия не всегда будут встречены командой на ура. Я назову некоторые особенности, учитывая которые вы скорее осуществите ваш гениальный план.

• Воспринимать нововведения как угрозу устоявшимся правилам и традициям.

Это нормально, ибо большинство из нас воспринимает перемены как нечто за рамками зоны комфорта, и любые изменения как таковые даются непросто. Если это возможно, внедряйте изменения пошагово, давая вашей команде время адаптироваться.

• Контролировать источники сопротивления.

Проверьте, не завелся ли у вас человек, который «бухтит» в курилке о том, что все плохо и вот-вот все развалится. Есть огромное количество людей, которые зарабатывают свой авторитет тревожностью. Так вот, задайте своим сотрудникам вопрос: «Вы проблема или решение?» Люди-проблемы ничего сами не хотят менять, но при этом доводят остальных до истерики мыслями о том, как же все плохо. Найдите этого человека и поговорите с ним. Бывает, что этот человек по природе своей вредитель, и тогда с ним нужно прощаться, или же ему просто хочется внимания. Поговорив с ним, вы узнаете, что ему не нравится, и вполне возможно, он окажется источником информации о том, что в компании плохо.

Например, у вас есть менеджер по продажам, который продавал-продавал, а потом перестал, и вы ломаете голову, что же произошло. А оказывается, что его менеджер по документообороту банально не выполняет весь объем задач, и у него из-за этого испортились отношения с двумя-тремя ключевыми покупателями, и соответственно, снизились продажи. На это обязательно нужно реагировать.

• Определить, какой руководитель необходим для достижения сверхрезультатов.

Вполне возможно, что ваш топ-менеджер и его стиль управления неэффективны в сложившихся обстоятельствах. В период стартапа, когда компания только-только набирает обороты, как правило, более эффективны управленцы-мужчины, а в период стабильности и развития – женщины. Затем есть еще такие вещи, как стиль управления: авторитарный, демократичный или либеральный и т. д. Если ваш менеджер и его управленческая политика по каким-то причинам неэффективны здесь и сейчас, проведите кадровые перестановки.

• Создать из лояльных сотрудников специальную управленческую команду.

Или, другими словами, сформируйте команду поддержки, которая будет помогать вам и вашему менеджеру внедрять запланированные изменения, «мониторить» ситуацию изнутри. Важно, чтобы в эту команду вошли адекватные и понимающие люди, которые будут болеть за результат, а не «активисты» и «ябедники».

План решения проблем

Давайте немного погрузимся в красивую метафору, чтобы прочувствовать, как круто все-таки иметь свой бизнес. Представьте, что вы капитан корабля, вы стоите на капитанском мостике, морской бриз развевает вашу шикарную бороду, над мачтами пронзительно кричат чайки и вы ощущаете себя хозяином этого мира… Полное ощущение свободы, граничащее с колоссальным чувством ответственности. Одно неверное распоряжение – и вся ваша команда рискует отправиться на дно моря кормить акул… Но вы крепко держите штурвал, ясно видите, громовым голосом поете вместе с командой песни – одним словом, вы смелы, храбры и прекрасны!

В управлении бизнесом присутствует свобода в принятии решений, сравнимая с просторами Мирового океана. Только вы решаете, какова будет структура вашей компании, кто будет входить в команду, каков будет план вашего стратегического развития и за счет каких ресурсов вы добьетесь намеченных результатов. Но очень важно помнить, что в каждый момент времени на вас ложится ответственность, которая смягчается разве что тем, что в случае краха компании вас не съедят акулы (во всяком случае, настоящие). Каждое ваше действие должно быть направлено на заветный горизонт – на успех и процветание.

Итак, вы уже большой молодец в управлении бизнес-звездой и взяли верный курс, по которому следует ваш бесстрашный корабль «собственный бизнес». Разумеется, если вы хотите доплыть до порта назначения, перед выходом в открытое море вы отремонтировали корабль, запаслись провиантом и наняли отличную команду. Но приключения в виде штормов, ураганов и пиратов никто не отменял. Как вы будете действовать, если попадете в нестандартную ситуацию, грозящую обернуться сложностями/неприятностями/убытками?

Делюсь собственным планом.

1. Разработать альтернативы: «Какие существуют способы решения этой проблемы?»

2. Проанализировать последствия: «Что будет, если применить этот конкретный способ?»

3. Составить программы решения: «Если мы применяем этот способ, то вот шаги, которые нам нужно предпринять: (…)»

4. Детали плана: «Чтобы пункты 2 и 3 сработали, нам необходимо выполнить их в строгой последовательности…»

5. Определить ресурсы: «Для выполнения плана нам понадобится…»

Инструменты

Мы все – фанаты администрирования

Давайте по-честному: нам очень часто хочется командовать, издавать указы и распоряжения, причем не просто так, а чтобы они непременно выполнялись. И поверьте, это желание похоже на массовую эпидемию у менеджеров по всей стране.

У меня есть уже почти хрестоматийная история про клиента, крупную логистическую компанию, директор которой совершенно серьезно сказал мне следующее: «Настоящим приказом приказываю исполнять все приказы, изданные до настоящего приказа». Если не поняли, перечитайте еще раз. Уверяю вас, это не скороговорка и не газетная утка, этот приказ я видел своими глазами. Безумие, когда директор компании (молодой, образованный и толковый парень тридцати с небольшим лет) искренне верит в такую систему.

Это не работает. А что тогда работает? Рассмотрим наиболее эффективные инструменты.

Использование кадрового потенциала на 150 %

Допустим, у нас снижаются продажи. Мы начали задумываться о конкурентоспособности продукта, сделали бюджетный анализ и выявили, сколько тратится «лишних» средств на ручки, вышеупомянутую четырехслойную туалетную бумагу и т. д. Денег все меньше, а мы шикуем. Так не пойдет. Нужно оптимизировать. И в первую очередь я советую вам посмотреть, где есть возможность, чтобы один человек выполнял работу за двоих или в крайнем случае за полутора человек. Хотите пример? Когда мы готовили «Улыбку Радуги» к открытию, я ездил по Европе и увидел в Германии магазины Schlecker, крупнейшую сеть продажи бытовых товаров, насчитывающую около 13 тысяч магазинов. Уверен, что вы не до конца осознаете масштаб: 13 тысяч – это очень и очень много. И их главное отличие от главного конкурента – сети Rossmann с около 7 тысяч магазинов – было в том, что у них работало 1,5 человека. Как это? Один человек приходит утром и работает весь день до вечера, а второй приходит после обеда конкретно на период увеличения покупательского потока. Вот вам и 1,5 человека.

Совершенствование состава структуры коллектива – эффективная альтернатива резкому сокращению численности работников. Проведите аналогию со своей компанией и подумайте, каким образом распределить функции и использовать недозагруженных работников в тех направлениях, которые будут приносить деньги.

Упрощение организационной структуры

В «жирные» времена мы, руководители, очень любим строить пирамиды, которые выглядят следующим образом: «Я – генеральный директор, у меня есть заместители, у заместителей есть заместители, у заместителей заместителей есть помощники…» и т. д. Идеальная схема компании – плоская: генеральный директор и все под ним. Понимаю, что это сложно и возможно далеко не во всех компаниях, но тем не менее посмотрите, не раздуто ли ваше штатное расписание и нет ли у вас возможности (а она есть в 97 % случаев) реорганизовать его, воплотив в жизнь пункт 1.

Если вам в этом вопросе потребуется помощь, готов помочь вам разобраться со структурами компаний и прочими вопросами – для этого достаточно обратиться ко мне через сообщество бизнес-школы «ВВЕРХ» или напрямую в личные сообщения через любую из социальных сетей.

Проверка менеджеров на профессиональную пригодность

Особенно этот пункт касается топ-менеджеров. Как подпункт могу смело выделить свою любимую тему – проверка уровня компетентности! Посмотрите, не заигрались ли ваши менеджеры в управление и нет ли возможности сделать так, чтобы ваши продавцы подчинялись вам напрямую? В нелегкие времена, пока вы вырабатываете новую конкурентную стратегию (а продажи тем временем продолжают снижаться), в компании должно быть максимально возможное число сотрудников, зарабатывающих на себя, и минимум тех, кто просто является частью иерархии и «жрет» зарплату без видимого результата.

Скорее всего, после такой проверки у вас появятся кандидаты на увольнение. Какими бы они ни казались вам в тот момент некомпетентными или неэффективными, помните – расставаться надо хорошо! Это очень важный инструмент.

Расстаемся «хорошо» и создаем положительную репутацию

Жизнь показывает, что мир на самом деле очень маленький, фактически наноразмеров. И все охотятся за талантливыми замотивированными сотрудниками. Необходимо учесть тот факт, что если вы расстались с человеком плохо, то в дальнейшем с большой долей вероятности окажется, что он знает того, кто вам нужен, – живет по соседству, играет с ним в футбол и т. д. И поверьте, когда ваш потенциальный работник обратится к нему за рекомендациями, про вас наговорят массу увлекательных и совершенно неправдоподобных вещей. Но при этом вы ничего не сможете поделать и будете гадать, почему до вас не доходят толковые люди? Вот именно поэтому.

Но сказать всегда проще, чем сделать. Чтобы расстаться хорошо, необходимо сесть и поговорить с человеком, почему вы хотите прекратить с ним сотрудничество – объяснить, что за такой-то период времени он не выполняет свои обязанности. Обязательно скажите, что вся команда рада его видеть и что, если он вдруг будет проходить мимо, то пусть всегда заглядывает на чай, потому что мы помним, какой вкусный чай он делает (как вариант). И подарите книгу. Я предпочитаю дарить книги Гая Кавасаки или Тома Питерса, но в этом вопросе выбор остается за вами. Если у вас найдется на это время, было бы очень круто подобрать книгу, которая помогла бы человеку разобраться с проблемами и сделала его мир лучше. Это внимание и уважение, а людям очень важно, чтобы по отношению к ним выказывали хотя бы элементарное, но уважение. Немного индивидуального подхода – и вот вы уже не уволили сотрудника, а отпустили его в вольное плавание, дав теплые напутствия и надежный путеводный ориентир. Более того, это также является вопросом вашей личной репутации и репутации компании.

Анализ и конструирование рабочих мест

Этот инструмент является продолжением первых двух. Я выражу его в списке неких действий, которые помогут вам добиться этой самой 150 %-ной кадровой эффективности без неэффективных «жировых отложений».

Итак, вот что можно предпринять в рамках анализа структуры команды:

• перераспределить функции;

• определить необходимую численность работников;

• выявить и упразднить нерациональные подразделения;

• ликвидировать дублирование работ;

• определить режим работы;

• конкретизировать требования к работникам;

• повысить эффективность деятельности каждого.

Подробнее сущность этих действий я буду раскрывать в дальнейших главах. Сейчас – прочтите и запомните.

Цифры как идеальный критерий результативности

Один из самых главных пунктов – всех надо оцифровать! Из 600 человек, бывших у меня в подчинении в «Улыбку Радуги», у всех были оцифрованные личные планы, включая меня. И помогут вам в этом волшебные три буквы – KPI (Key Perfomance Indicators – ключевые показатели эффективности). Да, вы про это не раз слышали, да, вы про это читали и да, ничего нового я не сказал. Но лично мне очень повезло в 2002 году в Лондоне встретиться со многими интересными людьми, среди которых были Джек Уэлч и Роберт Каплан. Именно у Каплана я научился тому, что все можно и нужно цифровать.

Также я глубоко убежден в том, что Россия – страна отношений. Если ваша цель – добиться того, чтобы люди делали то, что вам надо, необходимо каждому из них засунуть в голову конкретную цифру, результат, который они должны получить. В маржинальности, в количестве сделок – неважно, что будет являться измерителем. Важно, чтобы он был показательным и объективным, и главное – вел вас к прибыли.

Возвращаясь к разговору о KPI, повторюсь – оцифровать можно любого. Как правило, руководителей в первую очередь интересуют показатели для оценки менеджеров по продажам, ибо уровень эффективности их работы напрямую влияет на прибыль компании. Затем должности, которые контролировать важно, но сложно (или вы просто не совсем понимаете, из чего состоит работа этих людей) – например, дизайнеры, PR-менеджеры, рекламщики и все остальные. Давайте ради примера рассмотрим менеджера по продажам в рекламном отделе, то есть человека, который продает рекламу. Он должен выполнять: 1) план по продажам в обороте, 2) план по валовой марже и 3) норматив по дебиторской задолженности (например, не более 10 % от оборота и не более 10 дней). Распечатайте и повесьте на стену – запомнится быстро. Более того, если мои менеджеры превышают этот уровень, я останавливаю их продажи до того момента, пока они не соберут деньги. С тем, чтобы раздать товар, справится каждый, а вот попробовать собрать за него деньги – уже другой вопрос. Не вы же будете собирать их, правда?

Стимулирование работников от результата – включите на полную

Беда состоит в том, что мы платим зарплату не потому, что человек достиг цели, а потому, что он хороший, или потому, что надеемся, что он вот-вот «включится». Не включится. Мой вам совет – два месяца. Если человек в течение этого времени не выполняет план по продажам, расставайтесь с ним. Это значит, что он не умеет продавать. У вышеупомянутого Джека Уэлча в книге изложена очень интересная тактика: раз в год он расставался с худшими по своим показателям 10 % персонала. Почему? Поймите правильно, ни один человек не скажет, что он не умет продавать. Вместо этого люди говорят, что продукт плохой, рынок сложный, конкуренты все сильнее и т. д., все что угодно. И в тот момент, когда вы носитесь, сдавая в кредит под залог последний холодильник, потому что вам не хватает той самой дебиторки, этот человек стреляет вам в спину: продукт плохой, рынок сложный и вообще кризис и т. д. Избавляйтесь от таких людей.

Система постоянного обучения персонала

В вашей компании обязательно есть лучшие продавцы. Введите простую процедуру – допустим, каждый понедельник в 18:00 этот человек должен выступить с презентацией, как он добивается успеха: рассказать всем очень простыми словами о том, как он звонит, как договаривается о встречах, как ведет переговоры. Еще лучше, если он запишет два-три разговора с клиентом (это отличная практика). И точно так же со всеми другими менеджерами – попросите их рассказать о том, как они выполняют свои обязанности лучше других.

Наставничество

Расскажу очень интересную вещь. Когда я развивал сеть магазинов, то нанял в один из них новую заведующую. За два месяца она увеличила продажи в два раза и добилась хороших устойчивых показателей. Тут я понял, что она молодец, и сделал следующее: все новые заведующие и старшие смены проходили стажировку через ее магазин. По истечении двух-трех дней она могла мне сказать, будет ли из этого человека толк или же нет, и в случае положительного ответа стажировка продолжалась до двух недель, после чего мне выдавалось резюме – да или нет. Если человек оставался, то она «вела» его еще две недели и помогала вникнуть в процесс управления магазином, за что получала хорошие бонусы – на тот момент такая помощь была очень востребована. Для заведующей это было предметом ее гордости, а также инструментом получения бонусов за каждого успешного заведующего, который в течение первых двух месяцев показывал хорошие показатели по продажам. Кстати, это было одним из ее KPI.

Оценивайте новичков

Итак, вы, руководствуясь моими вышеприведенными рекомендациями, наняли несколько новых работников. Предлагаю вам параметры, по которым полезно пройтись повторно после испытательного срока.

• Фильтруем 3/7/90. Это мое личное наблюдение того, что все люди распределяются в пропорции 3/7/90: 3 из 100 – это люди, приносящие пользу и создающие смысл, 7 из 100 – люди процесса, умеющие думать. Это те люди, которые будут наливать воду в чайник до тех пор, пока он не заполнится, а потом перестанут, ведь иначе вода разольется. А оставшиеся 90 из 100 – люди-щепки, плывущие по течению, совершенно не задумывающиеся о том, куда они в итоге приплывут и зачем. Я стараюсь, чтобы ни один из них не попал ко мне в компанию, и вам настоятельно рекомендую поступать так же.

• Волевые качества. Это важно всегда, особенно при работе в сверхрежиме. Видны эти качества особенно хорошо, если за время испытательного срока работник попал в сложную или нестандартную ситуацию – именно в них раскрывается истинная сущность человека. Работайте только с теми, с кем вам работать приятно.

• Адаптивные качества. Коллектив новичка принял? Новых конфликтов не появилось? С соседями и коллегами познакомился и общается? Да – молодец, нет – тревожный звоночек.

• Готовность много работать. Если в тот момент, когда у компании горят сроки по проекту или вдруг требуется внеплановая помощь коллегам из другого отдела, новичок продолжает собирать вещи, говоря при этом, что его рабочий день заканчивается в 18:00, будьте уверены – этот человек пришел просто получать зарплату и ничего больше.

• Хотят именно в вашу компанию. Это важно, потому что, когда человек осознает и принимает ценности и миссию вашей компании, ее подход к клиенту, он будет (осознанно или нет) продавать ваш продукт, каждый раз говоря о вас. Всегда видна разница между методично отработанным скриптом и личным энтузиазмом.

• Есть внутренняя мотивация. Желание выполнять свою работу хорошо и на 200 % послужит хорошим фундаментом для построения системы стимулирования. На людей без внутреннего желания вы просто потратите лишнее время и ресурсы.

• Понятная социальная и профессиональная активность. Индикатор того, как человек успел себя проявить и вписывается ли его поведение в этические принципы вашей компании.

• Организаторский потенциал и состояние здоровья. Активен, полон энергии? Постоянно предлагает новые идеи и не боится их реализовывать? Бинго, вы нашли отличного сотрудника!

Корпоративная культура

Принято считать, что корпоративная культура – это бронзовая табличка на входе, где написано что-то вроде «Компания АльфаОмегаПлюс – мы любим своих клиентов!». Бросьте, никто и никогда не любит клиентов, если вы сами не любите их и как руководитель компании не демонстрируете это. Единственный способ засунуть всем в голову, что зарплату нам платит клиент, – начать самим именно так к этому относиться. А если вы не умеете продавать, приходите на работу в 12:00, уходите в 15:00, если вы считаете, что управление – это собрать менеджеров и грозно помахать им указательным пальцем, то это не работает. Вы – самый главный транслятор ценностей вашей компании. Это самый настоящий жизненный закон.

Задание 4: спустя две-три недели вернитесь к этому фрагменту, перечитайте и напишите, какой из инструментов вы уже внедрили, какой еще нет и почему. Какой результат дали внедренные инструменты, а если не дали, то почему? Проведите мини-анализ, и я уверен, что если вы сделаете хоть что-то из этого списка, то обнаружите положительную динамику.

Пошаговый план действий: мы все в одной лодке

Обобщим все вышенаписанное и составим четкий план.

1. Привлечь персонал – найти людей влияния на разных уровнях (тех людей, которые влияют на атмосферу в коллективе).

2. Обсудить план действий на общем собрании. «Мы решили заняться новым ассортиментом, создать новые условия мотивация, выйти в регионы…» – обсудите это на общем собрании коллектива и опубликуйте итоги обсуждения, чтобы люди точно знали, что их ждет. Не замалчивайте проблемы, пока они не «замолчали» вас! Если вы хотите, чтобы все в компании сплоченно работали над общей целью, вам нужно до каждого донести, какие изменения вы хотите внедрить.

3. Создать план «кто за что отвечает». Исходя из плана, принятого в пункте 2, у каждого сотрудника должно сформироваться не только общее видение ситуации, но и четкое понимание его личных обязанностей.

4. Вести ежедневный контроль выполнения задач. С помощью простой таблички «план-факт» вы будете видеть сами и ежедневно напоминать сотрудникам, насколько они правильно поняли свои обязанности и насколько эффективно их выполняют как по отделу, так и в «личном зачете».

5. Подводить итоги и вести раздачу «плюшек». За то, что ваша команда так упорно трудится, иногда стоит давать щедрые бонусы, которые будут способствовать эмоциональной разрядке. И я говорю не о деньгах или медалях, а о чем-то очень простом и по-человечески приятном. Так, например, у меня была привычка покупать мороженое всему отделу, если вчера были хорошие продажи. Работало на ура!