Kitabı oxu: «Alibaba и умный бизнес будущего. Как оцифровка бизнес-процессов изменила взгляд на стратегию»

Переводчик Вячеслав Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры М. Ведюшкина, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2018

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Посвящается моей жене Цин Тань, моим сыновьям Энди и Томми и дочери Тине с благодарностью за их неустанную заботу. Хотя работа не позволяет мне уделять семье столько времени, сколько хотелось бы, они не перестают поддерживать меня во всех начинаниях.

Ну и конечно, всей Ali-команде, которая создала Alibaba, это чудо, превосходящее самые смелые мечты

Предисловие

В 1995 г. я поехал в Америку и впервые познакомился там с интернетом. Поисковый запрос «китайское пиво» не дал никаких результатов. Это натолкнуло меня на мысль создать компанию, которая принесет интернет в Китай и свяжет его с остальным миром. В те времена в Китае не существовало онлайн-бизнеса. Теперь интернет повсюду. Трудно представить, как далеко вперед ушел мир.

Компания Alibaba проделала очень большой путь с той поры, когда в 1999 г. в моей небольшой квартире впервые собрались 18 человек. Нам хотелось с помощью новых интернет-технологий преобразовать существовавшую практику ведения дел. Сегодня мы обслуживаем сотни миллионов потребителей и миллионы компаний по всему миру. Мы выросли в результате того, что помогали другим улучшить свой бизнес. Мир вокруг нас изменился, и это произошло в какой-то мере благодаря нашему вкладу.

Компании – это двигатель прогресса общества. Чтобы облегчить ведение дел в любом уголке мира, Alibaba создала уникальную бизнес-модель. Мы никогда не были просто фирмой B2C-сегмента. Alibaba – деловая экосистема с миллионами игроков, от продавцов до поставщиков софтверных решений и логистических партнеров. Сегодня, когда интернет помогает решать проблемы миллиардам людей, наша мечта 1999 г. стала явью.

Вместе с тем это лишь начало. К 2036 г. Alibaba намерена обслуживать 2 млрд клиентов, создать 100 млн рабочих мест, предоставить 10 млн фирм возможность прибыльного ведения электронного и традиционного бизнеса, а также стать пятой по размеру компанией мира. Наша цель – глобализировать электронную коммерцию так, чтобы небольшие компании и молодые люди могли покупать и продавать в любой точке мира. Я надеюсь, что ведение бизнеса через интернет превратится в обычное дело, а термин «электронная коммерция» уйдет в прошлое. Электронная коммерция – это просто торговля, связывающая людей и открывающая для них возможности по всему миру.

После первой и второй промышленных революций доминирующими игроками были заводы и компании. Сегодня доминирующая роль в экономике перешла к платформам и деловым экосистемам. Они определяют ход эволюции цифровой экономики и глобального общества. Платформы и деловые экосистемы дают возможность людям независимо от их местонахождения взойти на борт и добиться успеха.

Цзэн Мин пришел в компанию Alibaba в 2006 г. как наш «цзун цаньмоучжан» – начальник штаба и стратег, если говорить по-военному. С той поры мы работаем с ним бок о бок. Когда я впервые завел с ним разговор о переходе в нашу компанию, я обещал, что Alibaba будет одним из самых крутых мест, о которых можно когда-нибудь написать.

И вот, пожалуйста! Доктор Цзэн написал очень содержательную и интересную книгу. В ней рассказывается об эволюции Alibaba с момента ее создания и, что более важно, о новой стратегической концепции и ее значении для всех в будущем. Автор добился превосходного баланса общетеоретических и практических моментов. Это ценное руководство для читателей, которые отправляются в плавание по океану новой цифровой экономики.

В 1999 г. мы видели возможности. Сейчас мы видим проблемы. Многое требует улучшения в мире, однако я смотрю на это с оптимизмом – надеюсь, что и вы тоже. Выдающиеся предприниматели – оптимисты по натуре. Они задаются вопросами, какую проблему можно решить или как лучше ее решить. В эту новую эру цифровых технологий и смарт-компаний нам необходимо создавать возможности для других, а не для себя. Именно так можно сделать мир лучше. Книга доктора Цзэна и история компании Alibaba покажут, как добиться этого.

Цифровая экономика – это часть грандиозного будущего, которое строит человечество. Я очень рад, что Alibaba вносит свой вклад в общий прогресс. Однако нам предстоит сделать еще очень много. Не отказывайтесь от своих идеалов и устремлений, не останавливайтесь на полпути. Я часто повторяю, что сегодня трудно, завтра будет еще труднее, но послезавтра наступит чудесная пора. Я не могу сидеть и ждать, пока кто-то создаст этот чудесный мир.

Джек Ма

Введение
Почему нужно знать историю Alibaba¹

В Китае 11 ноября – самый обычный день. Из-за того, что в его обозначении используются только единицы (11/11), в среде китайской молодежи он получил на рубеже веков шуточное название «День холостяка» и стал считаться лучшим временем для знакомства одиноких людей. В 2009 г. смысл Дня холостяка изменился – он превратился в день онлайновых распродаж. Сегодня этот день – крупнейшее торговое событие в мире.

Работники Tmall, электронной торговой площадки Alibaba Group для крупных брендов, с самого начала хотели превратить День холостяка в торговое событие, подобное американским распродажам в «черную пятницу» или День поминовения. Никто в команде Tmall даже не предполагал, что этот шуточный праздник обернется крупнейшей однодневной распродажей в истории.

Накануне Дня холостяков, 10 ноября 2017 г., я с нетерпением ждал наступления полуночи в центре управления Alibaba. Там на многочисленных мониторах мелькали цифры, воспроизводились линии трендов разных показателей, демонстрировались оценки скорости и реакции сети. В 2016 г. однодневный объем продаж клиентам из 200 с лишним стран через платформы Alibaba достигал 120,7 млрд юаней (примерно $15 млрд)². Тогда мы заткнули за пояс распродажи в «черную пятницу» и «киберпонедельник» в США, объем каждой из которых не превышал $3,5 млрд. Что нам принесет 2017-й?

В Китае, где избыток потребительских товаров сравнительно недавний феномен, День холостяка стал общенациональным событием. Средний китайский потребитель на протяжении нескольких недель до праздника сравнивает предложения, планирует расходы и добавляет товары в виртуальную корзину. Однако привлечение внимания покупателей лишь часть проблемы. В первые несколько лет после начала распродаж лавинообразное нарастание трафика приводило к выходу из строя серверов Alibaba, коллапсу банковских платежных каналов и прекращению работы сетей, принимающих заказы, по всей стране. После 2012 г., когда утроение объема транзакций практически парализовало систему и задержало доставку заказов на несколько недель, Alibaba и ее многочисленные партнеры постоянно работают над повышением пропускной способности и эффективности логистической системы. На пике в 2016 г. платформа обрабатывала 175 000 заказов и 120 000 платежей в секунду. Год спустя широкомасштабная рекламная кампания и прямая телевизионная трансляция события по всему Китаю давали надежду на рост продаж. Какой эффект принесет дополнительная реклама в этом году? Совладают ли наши технологии с лавинообразным ростом спроса?

Близилась полночь, пальцы пользователей по всей стране, как, впрочем, и по всему миру, застыли в ожидании над экранами смартфонов – в Китае заказы в основном делаются через мобильные устройства. Громкость музыки в центре управления усилилась, когда начался обратный отсчет – пять, четыре, три, два, один.

Чудо происходило у меня на глазах. За 11 секунд объем продаж через нашу платформу достиг 100 млн юаней ($15 млн); 17 секунд спустя – 1 млрд ($150 млн). При этом 97 % заказов поступило с мобильных устройств. Лучшие предложения шли нарасхват. Те, кто медлил с оформлением заказа хотя бы несколько секунд, обнаруживали, что продукты, выбранные ими за последний месяц, уже проданы.

Через три минуты объем продаж составлял уже 10 млрд юаней ($1,5 млрд). Потребовался всего час, чтобы достичь совокупного объема продаж за День холостяка в 2014 г., а впереди было целых 23 часа. На пике активности платформы Alibaba обрабатывали 325 000 заказов и 256 000 платежей каждую секунду. Это было все равно, как если бы все жители Сент-Луиса или Питтсбурга оформляли по заказу каждую секунду. Сравним эти цифры с показателями Visa, второй по величине платежной системы мира. Ее заявленная пропускная способность в августе 2017 г. составляла 65 000 платежей в секунду – одну четвертую часть от уровня Alibaba (рис. I.1)³.

За 7 минут и 23 секунды прошло 100 млн транзакций – примерно столько же транзакций было осуществлено за 24 часа в День холостяка в 2012 г. Официальный онлайн-магазин Nike на Tmall установил рекорд по объему продаж, выручив 1 млрд юаней ($150 млн) за 1 минуту. Не отставал от своего конкурента и магазин Adidas. В 2017 г. оба бренда превзошли свои показатели по объему продаж в День холостяка 2016 г. в первые же четыре часа. К концу дня в каждом из этих магазинов покупки сделали более миллиона новых онлайновых покупателей. HSTYLE, онлайн-бренд женской одежды, созданный на платформе Alibaba, преодолел 50-миллионный рубеж ($7,5 млн) за пять минут. (Дополнительную информацию о HSTYLE см. в главе 6.) Онлайновые продавцы, работающие на платформе Alibaba, один за другим начали говорить, что они распродали все.

Сезам, откройся!

Всего через 12 минут после того, как пробило полночь, первая посылка была доставлена к двери покупателя в Шанхае. Три минуты спустя женщина в Нинбо на тихоокеанском побережье Китая получила первую посылку из-за рубежа. День холостяка связал Китай с миром, позволив покупателям приобретать товары у брендов по всему земному шару, а продавцам выйти на зарубежные рынки. Немалая доля покупок приходилась на заветные для китайцев импортные продукты – почти 3 млн канадских и 1,6 млн аргентинских креветок были куплены к 4:00; более 5000 т сухого молока и миллиард подгузников к 9:00. Ажиотаж не спадал весь день. Чуть позже 13:00 объем продаж превысил совокупный результат 2016 г.

За день гейзер электронной торговли выбросил 812 млн посылок, которые нужно было доставить получателям в Китае и по всему миру. Если поставить эти посылки в один ряд, то они образовали бы линию, которая обогнула бы земной шар 1200 раз. Для их перевозки по воздуху потребовалось бы более 80 000 Boeing 747. Суммарно все эти посылки должны были проделать путь длиной более 630 млрд км, что эквивалентно 80 расстояниям между Землей и Плутоном. Доставку такого количества посылок вполне можно считать крупнейшим в истории «перемещением» потребительских товаров.

Грандиозная по своим масштабам обработка заказов началась сразу же. К 9:30 были отправлены 100 млн посылок. Многие покупатели в Китае получили их в тот же день. А через неделю после завершения этого феерического действа подавляющее большинство посылок дошло до получателей. Поскольку Alibaba не розничный продавец, который создает свои собственные запасы, посылки приходили со всех концов страны (и мира) и добирались до самых отдаленных уголков Китая благодаря логистической платформе Cainiao Network.

К концу дня Alibaba обработала 1,5 млрд транзакций с суммарным объемом 168,2 млрд юаней ($25 млрд) (рис. I.2). Это почти в два раза больше дневного объема продаж во всем розничном секторе Китая (включая традиционную торговлю и продажу таких дорогостоящих товаров, как автомобили и недвижимость) в 2016 г. Объема продаж свыше 100 млн юаней ($15 млн) добились 167 брендов. Покупатели приобретали на сайте Tmall самые разные товары: одежду, товары для дома, электронику, драгоценности, а в одном случае даже быстроходный катер Aston Martin стоимостью $2,5 млн.

День холостяка – это не только маркетинговое, но и технологическое чудо. Коллектив Alibaba не один месяц готовился к этому дню, тестируя в числе прочего устойчивость системы во избежание катастрофических отказов ее элементов. Подготовиться к удовлетворению огромного спроса сети Alibaba и всем независимым коммерсантам, поставщикам платежных услуг, складам и перевозчикам, с которыми она работает, помогает технология машинного обучения. Эта сеть постоянно расширяется, охватывая все новые области цепочки создания стоимости и регионы мира.

Alibaba – это не китайский вариант Amazon

Alibaba привлекла к себе внимание всего мира 19 сентября 2014 г., когда она осуществила крупнейшее в истории первоначальное публичное предложение. Сегодня по рыночной капитализации компания не уступает Amazon и Facebook. Она обогнала Walmart по объему глобальных продаж и закрепилась во всех значимых регионах мира. Основатель компании Джек Ма, выросший в небольшом китайском городке и дважды проваливавшийся на вступительных экзаменах в колледж, стал известной личностью.

Как один из руководителей Alibaba, я нередко встречаю людей, которые считают компанию крупнейшим в мире розничным продавцом, или китайской Amazon. Такое представление не просто ошибочно, оно отвлекает внимание от прорывной бизнес-модели Alibaba и от возможности, которую компания открывает для развития на экономической сцене. В отличие от Amazon компанию Alibaba нельзя называть розничным продавцом в традиционном смысле – мы не приобретаем и не создаем запасы товаров, а логистические услуги у нас предоставляются сторонними поставщиками. Alibaba – это координатор всех связанных с розничной торговлей функций в широкой онлайновой сети продавцов, маркетологов, поставщиков услуг, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает то же, что и Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, все оптовики, значительная часть производителей в Соединенных Штатах и изрядная толика финансового сектора. Однако она не берет все эти функции на себя. Alibaba использует технологические решения для реализации и координирования усилий тысяч китайских компаний, создавая уникальную виртуальную деловую экосистему (функционирующую и управляемую в онлайновом режиме), которая быстрее, интеллектуальнее и эффективнее традиционной деловой инфраструктуры.

Сфера ответственности Alibaba – применение передовых технологий (от машинного обучения до мобильного интернета и облачных вычислений) для революционного изменения характера ведения дел. Для развертывания такой модели в Китае есть все условия, поскольку инфраструктура бизнеса в стране слаба и неразвита. С помощью новых технологий Alibaba трансформировала нарождающуюся китайскую индустрию розничной торговли (которая не шла ни в какое сравнение с традиционной и онлайновой торговлей в мире Запада), предложив ей одну из самых передовых бизнес-моделей XXI в. Такие партнеры Alibaba, как Ant Financial и Cainiao Network, делают то же самое в сферах платежей и логистики.

Развитие интернета, в частности электронной коммерции, шло в Китае по совершенно другому пути, чем в Соединенных Штатах. Как не раз говорил Ма, «если в Китае электронная коммерция – основное блюдо, то в США это всего лишь десерт». За очень короткое время компании вроде Alibaba трансформировали китайскую розничную индустрию и произвели впечатление на остальной мир. В реальности соотношение объемов онлайновых и офлайновых продаж в Китае было в два раза выше, чем в Соединенных Штатах. Однако Alibaba добилась этого совершенно не таким образом, как Amazon.

Почему это должно интересовать западного читателя? Вдумайтесь: если вы создаете с нуля практически любую отрасль – пищевую промышленность, мебельную промышленность, банковский сектор, – когда доступны нынешние возможности интернета и машинного обучения, а старая инфраструктура, являющаяся результатом инвестирования на протяжении многих десятилетий, отсутствует, что вы будете делать иначе? Понятно, что вы будете строить бизнес на основе невероятно эффективных и относительно недорогих возможностей интернета и технологий сбора и обработки данных. Конечно, Facebook и Google делали то же самое, однако они создавали отрасли, которые прежде не существовали. В Китае же мы реконструируем отрасли практически везде, как в традиционном секторе экономики, так и в новом.

В Соединенных Штатах крупные интернет-компании появлялись, когда новые технологии применялись для решения новых проблем, например в сферах онлайновой рекламы, онлайновых аукционов или социальных сетях. С моей позиции хорошо видно, что происходит в Китае, когда новые технологии применяются для решения старых проблем, например в сферах розничной торговли, финансов и логистики. В этой книге я хочу показать, на что похожа стратегия во втором случае. Раньше или позже каждая отрасль сталкивается с необходимостью использовать новые технологии для решения старых проблем. До сих пор в Соединенных Штатах новые технологии не так сильно затрагивали традиционные компании в силу их и без того высокой эффективности, однако изменения не за горами. Именно поэтому очень полезно иметь представление о картине «будущего» в Китае и понимать, как фирмы используют новейшие технологии в конкурентной борьбе и создании новой стоимости в традиционных отраслях.

Будущее, как оно видится из Китая

Китайское видение будущего может дать руководителям западных компаний свежий взгляд на существующую ситуацию. Не слишком осведомленному человеку довольно легко нарисовать образ Китая 20-летней давности: глобальная фабрика, неразвитая и наполненная компаниями-подражательницами. Однако такой образ совершенно не соответствует тому, что существует в 2018 г. Особенно это касается интернет-индустрии, где китайские компании создают продукты мирового уровня и демонстрируют высшее качество обслуживания потребителей. Другие отрасли быстро учатся на ее примере и начинают преобразовываться одна за другой⁴.

Китай уже практически отказался от наличных расчетов и чеков. Все оплачивается с помощью смартфона. Везде, где доступен мобильный интернет, банковское обслуживание физических лиц и платежи уходят в смартфоны, особенно там, где мало банкоматов, отделений банков и эмитентов кредитных карт. В Соединенных Штатах традиционная банковская и платежная индустрия постепенно отступает под напором аналогов Apple, Google, Amazon, PayPal и ряда стартапов. Вместе с тем американцам по-прежнему приходится носить с собой кошельки с пластиковыми картами, наличными и чеками, хотя у всех есть смартфоны. В Соединенных Штатах, а мне приходится проводить там половину своего времени, я словно попадаю в прошлое со всеми его финансовыми заморочками.

Эта трансформация произошла в Китае раньше, чем в Америке, именно по той причине, о которой говорил экономист Йозеф Шумпетер. Революции идут с периферии, где доминирующие структуры и логика укоренились не так сильно. Отсутствие в Китае инфраструктуры и признанных игроков во многих отраслях открывает простор для экспериментирования и строительства компаний. Трансформации там не мешает устоявшаяся практика или стоимость переключения на продукты-заменители. Такая свобода – жизненно важная часть шумпетеровского «созидательного разрушения».

В Соединенных Штатах доступны самые передовые технологии. Там также есть зрелые потребительские рынки и эффективно оптимизированные отрасли. В таких условиях трудно разглядеть грядущую трансформацию. Хотя то в одной, то в другой отрасли и происходят кардинальные изменения, в каждой из них своя ситуация и свои игроки, а изменения кажутся постепенными, поскольку многие люди и компании умеют адаптироваться к ним. В Китае, однако, предприниматели уже используют новую тактику преобразования традиционных отраслей и создания принципиально новых товаров и услуг, поскольку они экспериментируют с новыми формами широкомасштабной координации. Китай не догоняет; он обновляется одновременно с западными компаниями и даже обходит их в некоторых областях.

Успех китайских предпринимателей – это не просто демонстрация способа трансформирования старых отраслей с помощью новых эффективных стратегий. Важнее то, что китайский опыт ускоряет процесс изменения западных компаний и превращения их в смарт-компании. Описываемые в этой книге бизнес-модель и стратегии слишком мощны и привлекательны, чтобы остаться в границах Поднебесной. Модель Alibaba уже укореняется в Индии. Наша платежная платформа Alipay триумфально шествует по Азии, где она быстро становится новым стандартом для мобильных платежей. Потихоньку она пробивается и в Европу с Северной Америкой. В одном из последних опросов Alibaba обошла Amazon (занявшую второе место) в качестве лучшей компании, акции которой можно покупать и держать в течение 10 лет⁵.

Если оставить в стороне гигантские цифры, то ключевым вкладом Alibaba в создание бизнес-стратегии будущего является мегамасштабное использование передовой технологии для трансформации компаний и преодоления неэффективностей традиционной экономики. Создавая инфраструктуру и основные механизмы формирования платформ для новых рынков или новых частей цепочки создания стоимости, мы даем компаниям возможность работать и экспериментировать.

Разработчикам бизнес-стратегий полезно понимать, почему Alibaba работает так, а не иначе, поскольку ее стратегия наглядно иллюстрирует изменение динамики создания стоимости и конкурентного преимущества. Разберитесь в том, как работает Alibaba, и вы получите методическое пособие по стратегиям будущего. Предугадывание этого кода и его реализация являются делом моей жизни.

Мой прыжок

В 1998 г. после получения докторской степени в области международного бизнеса и стратегии в Иллинойсском университете, США, я удостоился места преподавателя в самой известной в Европе школе бизнеса INSEAD. Я стал читать курс по азиатскому бизнесу. Глядя на ажиотаж вокруг интернета, мне захотелось дополнить этот курс кейсом с интернет-стартапом из Китая. В то время такие компании по большей части просто копировали американские модели типа Yahoo! (взять хотя бы Sohu и Sina). Мое внимание привлекла Alibaba – у этой необычной компании не было западного аналога. С учетом того, что о ее будущем шли горячие споры, Alibaba была идеальным кейсом для программы MBA. Я связался с Alibaba, и ее руководство позволило мне заняться изучением компании.

Наше знакомство с Джеком Ма состоялось в апреле 2000 г., когда я на протяжении трех дней проводил опросы руководства Alibaba. В те времена компания представляла собой небольшой стартап с командой около сотни человек. Она совсем недавно перебралась из квартиры Ма в настоящий офис. На те небольшие деньги, которые были у компании в 1999 г., Ма купил доменное имя Alibaba – во-первых, оно легко произносилось на разных языках, а во-вторых, намекало на спрятанные сокровища. Несмотря на всю рискованность этого предприятия, его культура заинтересовала меня. Компания подстраивалась к бизнес-среде, не опираясь на модели прошлого или на западные модели – иначе говоря, она была инновационной.

Осенью 2002 г. я возвратился в Китай как один из семи профессоров-соучредителей первой в стране частной школы бизнеса Чхёнкун, которую основал фонд Ли Кашина из Гонконга. Помимо преподавания я начал предоставлять консалтинговые услуги. В Alibaba я выступал с лекциями по стратегии и помогал в проведении трех совещаний по стратегии каждый год. Это было после схлопывания доткомовского пузыря, и Alibaba переживала трудные времена. Однако, как и Джек, я не терял веры в интернет. Не зря же я защищал свою докторскую степень в Иллинойсском университете в буквальном смысле в тени Марка Андриссена. Этот знаменитый выпускник университета был одним из создателей браузера Mosaic, который принес популярность сети в начале 1990-х гг.

В январе 2006 г. я заканчивал в Лондоне работу над своей первой на английском языке книгой «Дракон у дверей: Как китайские инновации подрывают глобальную конкуренцию» (Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition) в соавторстве с Питером Уильямсоном, профессором по стратегии в Школе бизнеса Джаджа, Кембридж. Книга обобщала результаты моего исследования становления транснациональных компаний из Китая. Когда я ехал в аэропорт накануне китайского Нового года, мне позвонил Джек и предложил работу в его компании. Я перезвонил ему сразу же после приземления в Пекине и принял предложение.

В двух мирах

После прихода в Alibaba мне довелось пообщаться с сотнями предпринимателей и руководителей со всех концов света – все они в один голос заявляли, что пытаются приспособиться к новым реалиям бизнеса. Могу рассказать свою историю. В Alibaba я быстро обнаружил: то, что работает там, невозможно объяснить с помощью теорий, которые я изучал в университете, а затем преподавал в институтах по всему миру.

Джек Ма перетащил меня в Alibaba, с тем чтобы я помог компании ориентироваться в новом стратегическом ландшафте и заполнил разрыв между теорией и отраслевой практикой. Джек придумал для меня совершенно уникальную должность «цзун цаньмоучжан» – в Китае так называют военных. Это третий по старшинству офицер военной части, который отвечает за стратегическое планирование. Примерным эквивалентом такой должности в западной компании является директор по вопросам стратегического развития⁶.

Как советник Джека по стратегиям, я должен был разрабатывать новые концептуальные модели, а также практические подходы к применению не имеющей аналогов бизнес-модели Alibaba. Кроме того, разработку стратегий и оценку их эффективности нужно было осуществлять в тесном взаимодействии с многочисленными компаниями, которые пользуются нашей платформой. Основная же работа заключалась в бесконечном метании между стратегией высокого уровня и деталями ее практической реализации.

Уникальная особенность моего положения была в том, что я являлся исследователем и практикующим специалистом на континентах с обеих сторон Тихого океана. Я родился в Китае, получил образование в Соединенных Штатах и преподавал в школах бизнеса по всему миру. Помимо текущих обязанностей в Alibaba я в последние несколько лет делил свое время между Китаем и районом залива Сан-Франциско и имел возможность знакомиться с самыми инновационными практиками в обеих странах. Китайские стратегии появляются, когда компании применяют лучшие и самые современные технологии для решения новейших бизнес-проблем. Как следствие, Китай постоянно перепрыгивает через многое из того, что делается в Соединенных Штатах.

Я не хочу усиливать опасения Запада в отношении Китая, особенно на фоне уже существующего беспокойства. Моя цель – рассказать о чрезвычайно важном и поучительном китайском опыте. Как писал выдающийся китайский стратег Сунь-цзы в своем трактате «Искусство войны», «если ты знаешь врага и знаешь себя, ты можешь победить в сотне сражений»⁷. Меня интересует не сражение, а обмен опытом. Дух преподавателя неистребим во мне – мои коллеги в Китае не зря величают меня профессором.

Рождение веб-знаменитостей

Вернемся в 20 апреля 2015 г., когда предпринимательнице Чжан Линьчао было 25 лет. Она тогда возглавляла китайский одежный бренд LIN Edition (и была его лицом). Чжан начала заниматься одеждой во время учебы по обмену в Великобритании – в свободное время она приторговывала нефирменной одеждой из Китая. В какой-то момент ей стало ясно, что Taobao, принадлежавшая Alibaba платформа электронной коммерции, может помочь превратить хобби в реальный бизнес. В 2017 г. LIN был одним из самых сильных одежных брендов на Taobao, созданных веб-знаменитостями (ван хун по-китайски) – так в Китае называют агентов влияния в социальных сетях⁸. В Соединенных Штатах агенты влияния в социальных сетях размещают фотографии и иногда получают финансовую поддержку от крупных брендов или же ведут небольшой бизнес, связанный с видеорекламой. В Китае, однако, превосходная онлайновая инфраструктура позволяет предпринимателям вроде Чжан Линьчао создавать собственные бренды, продавать свои товары и вести очень прибыльный бизнес. На Taobao сейчас тысячи компаний, созданных веб-знаменитостями.

В этот весенний день 2015 г. Чжан готовилась к размещению партии новых моделей на онлайновой витрине LIN. Дебют 15 новых позиций состоялся в 15:00. Десятки тысяч ее поклонников ждали этого момента у экранов – они видели предварительный показ сегодняшней распродажи в социальных сетях и знали, чего хотели. Магазин LIN рассчитывал на продажу нескольких тысяч предметов в тот день, однако на складе была всего тысяча предметов – не тысяча экземпляров каждого артикула, а всего тысяча предметов. Такая беззаботность LIN повергла бы в шок любого менеджера традиционного бренда.

В 14:58 директор-распорядитель Ло Кай велел всем работникам включить звук в компьютерах. Две минуты спустя комната наполнилась перезвоном. В первый же момент магазин посетили 60 000 пользователей. Уже через минуту были распроданы все наличные экземпляры 15 моделей. LIN был наготове: несколько кликов, и выставлена следующая партия с пометкой «предварительный заказ». Через 20 минут партия для предварительного заказа была распродана. Директор-распорядитель переконфигурировал ссылки на третью партию одежды. Одновременно с вводом информации он подсчитывал, сколько ткани потребуется для пошива и когда заказ будет выполнен. Все это делалось с учетом нормы рентабельности на уровне 10–20 % и данных о покупательском интересе в социальных сетях за последние две недели, с тем чтобы понять, какой запас магазин может себе позволить.

Чжан практически превратила свой розничный одежный бизнес в бизнес по требованию, но с ценами как при массовом производстве. Заказ LIN, размещенный на Taobao, приводит в движение всю цепочку создания стоимости. Покупатели знают, что они бронируют одежду, которая будет изготовлена на заказ, и что им придется ждать до девяти дней, пока ее сошьют и отправят. Фабрики-партнеры LIN уже занимаются изготовлением первой партии одежды по предварительным заказам.

В 15:17 Чжан размещает сообщение в своем аккаунте в социальных сетях: «Вы просто не даете дух перевести!» За несколько минут она получает более 500 комментариев – по большей части жалоб на то, что не удается заполучить вещи, отложенные в «избранное». К 15:45 в день релиза объем продаж превзошел тот, что был на прошлой распродаже несколько недель назад, а в очереди ждало еще 150 000 пользователей со своими вопросами. Фабрикам будет не просто выполнить такое количество заказов. Когда пыль немного улеглась, выяснилось, что LIN установил новый рекорд: продано более 10 000 экземпляров одежды, а каждый покупатель потратил в среднем 1000 юаней ($150).

Чжан является лицом своего бренда, источником дизайнерских идей, маркетинговым департаментом и много еще чем. Она и другие веб-знаменитости находят клиентов в социальных сетях. Компании, на которых лежит реализация внутренних процессов, невелики по размерам – нередко не более одной-двух сотен человек. Каждая из них поддерживает более десятка брендов вроде LIN. Эти бренды торгуют исключительно в сети, у них нет запасов, нет своих фабрик. Тем не менее они ведут активную деятельность. За первые четыре месяца 2015 г. объем продаж LIN составил 80 млн юаней (примерно $11 млн), а чистая прибыль – почти 30 %⁹. LIN и другие веб-знаменитости быстро растут после 2015 г. и демонстрируют читателям из традиционных отраслей новые подходы к работе, маркетингу и стратегии.

Новая парадигма

Истории Дня холостяка и LIN Edition – это примеры революционных бизнес-моделей, которые захватывают Китай и в скором времени заменят менее эффективные и гибкие модели повсеместно. Они показывают (в двух кардинально различающихся масштабах), как взаимосвязанные игроки – покупатели, продавцы и поставщики услуг – объединяются и координируют свои действия в реальном времени с помощью технологии. Alibaba и другие аналогичные ей компании успешно связывают и координируют всех этих игроков, опираясь на технологию машинного обучения.

Я называю эту стратегию использования новых технологий для объединения игроков и преобразования отраслей смарт-бизнесом. Технологии позволяют смарт-компании вроде Alibaba координировать коммерческую деятельность практически неограниченного числа взаимосвязанных сторон. Добиться такого эффекта невозможно без автоматизации принятия многих решений и выполнения многих действий. В основе автоматизации лежит машинное обучение, которое рассматривается более детально в главе 3. Определенные алгоритмы позволяют компьютерам «обучаться» на данных, получаемых в реальном времени от клиентов и партнеров, и автоматически координировать их действия. Распродажа в День холостяка – наглядный пример смарт-бизнеса. Тысячи компаний объединяются легко и мгновенно, обеспечивая поставку покупателям того, что они хотят. Видимых пределов роста объемов продаж в День холостяка, похоже, не существует, в этом в конечном итоге и заключается главный вывод из этой книги. Масштабы у смарт-компаний в буквальном смысле беспредельны.

Конечно, ни в коей мере нельзя считать, что Alibaba нашла все решения. Однако ее концепции стратегии и организации кардинально отличаются от традиционных моделей и обеспечивают немыслимые прежде темпы роста. Я написал эту книгу для того, чтобы обобщить то, чему мы научились в Alibaba, и помочь компаниям по всему миру ориентироваться в условиях нового стратегического ландшафта смарт-бизнеса.

Часть первая. Alibaba. Рождение смарт-бизнеса

День холостяка превратился из шуточного праздника одиноких молодых людей в день крупнейшей распродажи в истории человечества. Taobao, первоначально небольшой онлайновый форум для покупателей и продавцов, превратилась в крупнейшую в мире платформу электронной коммерции. Чтобы понять феноменальный успех Alibaba, нужно проанализировать силы, которые определяли ее развитие. Разобравшись в истории Alibaba, мы получим представление об инновационной мощи китайского бизнеса. Ну а понимание инновационности Китая позволит увидеть образ будущего стратегии.

В первых трех главах описываются два столпа смарт-бизнеса – сетевая координация и интеллектуальная обработка данных, а также объясняется, как они функционируют. Первая позволяет создавать крупномасштабные деловые сети, а вторая обеспечивает эффективность работы и принятия решений в сети. На примере платформ Alibaba я покажу, как данные и сети преобразуют стратегию. Всем компаниям необходимо знать, как эти два новых ключевых аспекта изменяют динамику создания стоимости и как они влияют на характер бизнеса.

Глава 1
Новые факторы создания стоимости

Для понимания того, что смарт-бизнес представляет собой на практике, нужно повнимательнее присмотреться к Alibaba. Каждый день миллионы бизнес-игроков связываются друг с другом и взаимодействуют через огромные сети электронной коммерции Alibaba Group, включающие в себя Tmall, веб-сайт для крупных брендов, и Taobao, онлайновую торговую площадку для небольших брендов, независимых продавцов и новаторов вроде веб-знаменитостей. (См. врезку «Коротко о компании Alibaba» для получения представления о компаниях и сетях, входящих в Alibaba Group.) Эти сети создают для каждого покупателя индивидуализированный виртуальный торговый центр. У продавцов есть все необходимые инструменты для создания онлайновой витрины, сотрудничества с производителями и координации взаимодействия с поставщиками логистических услуг, а также для осуществления онлайновых платежей через собственные платформы Alibaba. В основе координации лежат технологии сбора, передачи и обработки данных.

Alibaba дает наглядное представление о смарт-бизнесе – живую картину нового, нарождающегося мира бизнеса. В этом мире компании используют машинное обучение для сбора данных в сетях участников и автоматического учета поведения и предпочтений клиентов. Смарт-бизнес позволяет полностью переконфигурировать цепочку создания стоимости, чтобы добиться одновременно масштаба и индивидуализации с помощью сочетания двух факторов – сетевой координации и интеллектуальной обработки данных (которые рассматриваются ниже). Эти два фактора совместно и дают начало смарт-бизнесу.

КОРОТКО О КОМПАНИИ ALIBABA

Alibaba была создана в 1999 г. Джеком Ма и 17 соучредителями, с тем чтобы помогать небольшим китайским компаниям находить друг друга, а также международных клиентов¹⁰.

Сегодня Alibaba – крупнейшая компания розничной коммерции в мире. Более 10 млн активных коммерсантов ведут в Китае свой бизнес на платформах Alibaba, которые объединяют более 400 млн активных покупателей. Суммарный валовый товарооборот розничных торговых площадок Alibaba в Китае превышает $0,5 трлн.

Для выполнения нашей миссии – «создание условий для ведения бизнеса в любой точке мира» – мы даем предприятиям возможность изменить подходы к маркетингу, продажам и работе в целом. Мы обеспечиваем фундаментальную технологическую инфраструктуру и маркетинговый охват, помогая коммерсантам, брендам и другим компаниям использовать интернет для взаимодействия с пользователями и клиентами.

Наша деятельность охватывает коммерцию, облачные вычисления, компьютерные развлечения и цифровые мультимедиа, инновационные инициативы и другие отрасли. Через дочерние компании Cainiao Network и Koubei мы работаем соответственно в секторах логистики и местных грузоперевозок. Кроме того, у нас есть доля в Ant Financial, группе финансовых услуг, которая также управляет ведущей в Китае онлайновой платежной платформой Alipay.

В 2003 г. Alibaba запустила Taobao, платформу, название которой переводится с китайского как «поиск сокровища». Taobao первоначально представляла собой форум, на котором регистрировали продукты. Со временем на ее веб-сайт добавили картинки, а также другие функции и, таким образом, превратили в нынешнюю масштабную платформу электронной коммерции. Продавцы регистрируются на Taobao бесплатно, поскольку платформа в настоящее время финансируется в основном за счет рекламы.

После своего создания Alibaba Group учредила ряд дочерних компаний (см. табл. 1.1):

● Alipay: в 2004 г. эта эскроу-система стала независимой компанией. Alipay осуществляет платежи в стране без использования кредитных карт и/или дистанционных платежных инструментов.

● Tmall: в 2008 г. Tmall отделился от Taobao как веб-сайт для крупных брендов и розничных продавцов. Продавцы на нем платят комиссию за улучшенное обслуживание, обычно 0,4–0,5 %.

● AliExpress: это международный веб-сайт для электронной коммерции. Запущен в 2010 г., связывает китайских продавцов с остальным миром.

● Cainiao Network: Alibaba запустила эту логистическую смарт-платформу в 2012 г.

● Ant Financial: в 2014 г. Alibaba запустила Ant Financial Services. Эта компания в настоящее время кредитует потребителей и малый бизнес по всему Китаю.

● Компании веб-знаменитостей: 2014 г. ознаменовался появлением первой волны веб-знаменитостей, которые основали собственные компании.

Дополнительную информацию об Alibaba и ее истории см. в приложении А.

Сущность смарт-бизнеса

В обобщенном виде формула смарт-бизнеса выглядит так:

Сетевая координация + интеллектуальная обработка данных = смарт-бизнес.

Эта простая формула показывает, что лежит в основе успеха Alibaba, и отражает все, что нужно знать о бизнесе будущего. Как я расскажу далее, сетевая координация и интеллектуальная обработка данных, две новые возможности, предоставленные технологией, обладают серьезными преимуществами по сравнению с традиционными бизнес-процессами и структурами.

В самом широком смысле сетевая координация – это разбивка сложной коммерческой деятельности так, чтобы группы людей или фирм могли осуществлять ее более эффективно¹¹. Функции, исторически запертые в вертикально интегрированных структурах или жестких цепочках поставок, значительно проще координировать через онлайновые связи. Лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз показал, что компании структурируются так, чтобы выживать в условиях непомерно высоких транзакционных издержек¹². Новые технологии снижают эти издержки, делая возможными сетевые подходы. С помощью сетевой координации такие виды коммерческой деятельности, как продажи, маркетинг и все аспекты производства, превращаются в децентрализованные, гибкие, масштабируемые и глобально оптимизируемые процессы.

Организация распродажи в День холостяка, за которой стоят Tmall и Taobao, – идеальный пример сетевой координации. Taobao не создает никаких запасов – вместо этого она объединяет в огромную сеть более 10 млн продавцов. Эти продавцы координируют свои действия с миллионами партнеров, и все стороны занимаются вместе реализацией сложного процесса онлайновой розничной торговли, обработкой транзакций и дистрибуцией вплоть до двери покупателя. Такой уровень взаимодействия и составляет существо сетевой координации: автономной координации через интернет практически без ограничений масштаба и с участием бесконечного числа партнеров.

Чем больше сеть бизнес-игроков координируется через интернет, тем больше становится смарт-составляющая коммерческой деятельности. Иначе говоря, постоянный поток данных, возникающих в результате взаимодействий и обрабатываемых в реальном времени, создает цепь обратной связи, которая автоматически генерирует все более и более «интеллектуальные» решения. Например, сегодня значительную часть рутинного поиска и представления продуктов клиентам на Taobao выполняют машины. Традиционным розничным продавцам для этого нужны тысячи покупателей, дизайнеров витрин, редакторов стиля, персональных консультантов и т. п. Машинное обучение – инструмент, который позволяет делать это на Taobao. На пике продаж в День холостяка в 2017 г. в базах данных Alibaba выполнялось 42 млн операций в секунду. Такой объем операций говорит о том, что алгоритмы машинного обучения осуществляли миллиарды итераций, принимая решение, что еще представить на экране вашего смартфона после того, как вы приобрели сотовый телефон, билеты на Бали и пижаму с ярким рисунком, которой любовались на протяжении последнего месяца. Я называю такую возможность эффективного выбора товаров и услуг в соответствии с запросами и реакцией клиентов интеллектуальной обработкой данных¹³. Она кардинально отличается от того, как большинство фирм подходят сегодня к отбору товаров и услуг.

Под интеллектуальной обработкой данных я имею в виду предоставление компаниям возможности быстро и автоматически совершенствоваться с помощью технологии машинного обучения. Вы должны иметь представление о том, как действует интеллектуальная обработка данных, если когда-нибудь сталкивались с системами рекомендаций. Это самая примитивная форма интеллектуальной обработки данных, стандарт для любой онлайновой компании, я же говорю о значительно более сложной системе. Компании могут выйти на более высокий уровень интеллектуальной обработки данных, если автоматизируют принятие решений на основе непрерывного потока поступающей в реальном времени информации, например о времени отгрузки продукции поставщиками, об уведомлениях о выполнении заказа производителями, об отслеживании логистических операций и о предпочтениях клиентов. Такая автоматизация достигается в результате использования алгоритмов машинного обучения, повышающих координацию и оптимизацию каждого звена цепочки создания стоимости. Поскольку все больше видов деятельности становятся онлайновыми, связанные с ними решения можно автоматизировать и непрерывно улучшать. Вот что я подразумеваю под интеллектуальной обработкой данных.

Прогресс в сфере машинного обучения (направления компьютерной технологии, которое нередко считают подразделом более широкой области искусственного интеллекта) в последнее десятилетие привел к скачкообразному расширению возможностей того, что компании могут делать с данными. Машины освоили игру в го и шахматы, появились алгоритмы, позволяющие справляться с чрезвычайно длинными цепочками вычислений, анализировать многочисленные сценарии и быстро находить оптимальные решения. Получив новые результаты, алгоритмы перенастраиваются с их учетом. Они обучаются в процессе непрерывного выполнения итераций, а их результаты улучшаются с увеличением объема и разнообразия данных. Таким образом, машинное обучение углубляет интеллектуальную обработку данных. По мере того как все больше бизнес-процессов переходит в онлайн, а для успеха коммерческой деятельности все больше требуется координация взаимосвязанных игроков, компании трансформируются, передавая принятие рутинных решений компьютерам. В этом и заключается сущность смарт-бизнеса.

Рождение смарт-бизнеса и последствия этого явления

В Alibaba звенья цепочки создания стоимости превращаются одно за другим в модули и встраиваются в оптимизированные с технической точки зрения сети, а значительная доля бизнес-решений принимается автоматически. Такое масштабное использование инновационной технологии изменяет все. Данные становятся главным активом, критическим фактором производства. Стратегия приобретает новый смысл – теперь это не анализ и планирование, а процесс экспериментирования и привлечения клиентов в реальном времени.

В смарт-компаниях, как я покажу в этой книге, привычные силы конкуренции исчезают и уступают место новым формам сотрудничества между компаниями и мириадами других игроков. Когда в основе стратегии лежит не конкуренция, а центры сотрудничества, способы создания стоимости полностью меняются. А когда компании используют машинное обучение не только для автоматизации рутинных бизнес-процессов и взаимодействия с клиентами, но и для непрерывного их совершенствования, роль руководства в создании стоимости становится совершенно иной. Организации превращаются из статичных иерархических структур, нуждающихся в управлении и контроле, в динамичные, подвижные сети взаимосвязанных игроков, которых объединяет миссия и деловая возможность.

Не тешьте себя надеждой на то, что сетевая координация и интеллектуальная обработка данных – это удел только так называемых интернет-компаний или сетевых аборигенов. Я давно изучаю производителей мебели, компании по пошиву одежды и салоны красоты в Китае. Даже эти традиционные компании реорганизуются, чтобы воспользоваться новыми силами. По правде говоря, именно эта глобальная перспектива привела меня к формулированию новой стратегической теории. Сетевая координация и интеллектуальная обработка данных наглядно демонстрируют, что получается, когда передовые технологии Запада соединяются с динамизмом инновационной бизнес-модели Востока.

У китайских компаний больше возможностей использовать преимущества сетевой координации – гармоничное объединение бизнес-игроков через интернет вместо выстраивания корпоративных структур. Поскольку в большинстве китайских отраслей сравнительно слабая инфраструктура и немного доминирующих игроков, там больше простора для глобального преобразования на основе интернета. Компании в Соединенных Штатах в целом очень сильны в интеллектуальной обработке данных, в их распоряжении самые последние достижения в сфере машинного обучения, позволяющие автоматизировать создание знаний, распознавание образов, перевод с языка на язык и секвенирование ДНК. За годы исследований и взаимодействия с бизнесом в обеих странах я убедился в том, что силы сетевой координации и интеллектуальной обработки данных – и их взаимоусиливающая мощь – воздействуют на все компании, как старые, так и новые, независимо от их местонахождения.

Конечно, сети или данные, о которых я веду речь, не новые концепции, однако они никогда раньше не объединялись в теоретически единое целое. Это две спирали, которые образуют новую ДНК бизнеса. Взгляд на бизнес одновременно и с Востока, и с Запада позволяет увидеть цельную картину. Только когда соединяются инь и ян Запада и Востока, данных и сети, мы получаем ясное видение будущего. Только тогда можно формулировать эффективную стратегию настоящего.

Стратегия, как учат в школах бизнеса с начала 1990-х гг., нацеливается на достижение конкурентных преимуществ либо через рыночное позиционирование, либо через ключевые компетенции. Все это так, однако источники конкурентного преимущества стали совершенно другими. Компаниям необходим новый стратегический подход, соответствующий эре, в которой доминируют сети и данные. При таком подходе компании используют сетевую координацию для достижения более значительной стоимости и масштаба по сравнению с конкурентами, а также применяют интеллектуальную обработку данных, чтобы эффективно подстраивать бизнес к изменениям деловой среды и настроения клиентов. Самые успешные интернет-компании в Соединенных Штатах и в Китае неизменно опираются на сети и данные. Это правило будет определять победителей и в экономике будущего.

Ценный вклад в адаптацию классического анализа стратегии Портера к интернет-эпохе внесли многие экономисты и разработчики бизнес-стратегий, включая и самого Майкла Портера. Новые цифровые и платформенные стратегии очень глубоки и полезны. В этой книге я пытаюсь сделать еще один шаг и предложить более общую стратегическую концепцию, которая позволяет поместить как традиционный, так и цифровой бизнес в единый ландшафт. (Дополнительную информацию об этом см. в приложении C.)

Из китайского буддизма известен афоризм: «Кажущийся хаос распустившихся цветов есть проявление строгого порядка». Точно так же кажущееся беспорядочным появление новых идей и бизнес-моделей не случайно – это на самом деле рождение нового порядка. В этой книге я представляю структурированную концепцию организации бизнеса, создания стоимости и достижения успеха в условиях нового порядка.

Структура книги

При работе над этой книгой я преследовал две цели. Во-первых, мне хотелось описать новые силы, рожденные техническим прогрессом, и изложить новую «единую теорию» создания стоимости. Во-вторых, я собирался познакомить читателей со стратегическими и организационными последствиями появления этих новых сил.

На примере Alibaba я показываю, как наша деятельность, разработка стратегии и ее реализация, а также и сама концепция организации все больше отходит от традиционных представлений. В качестве дополнительных примеров я рассматриваю, в частности, розничных веб-знаменитостей, работающих на нашей платформе, нашего партнера Ant Financial и показательные истории интернет-успеха Apple, Google и Uber.

Рассказывая о себе, о новой бизнес-среде и своей центральной стратегической теории в главах 2 и 3, я более детально раскрываю ключевые концепции сетевой координации и интеллектуальной обработки данных.

В трех главах второй части «Как смарт-компании конкурируют: стратегические принципы» излагаются стратегические принципы генерирования «живых данных», ориентации на потребителя и переосмысления стратегического позиционирования. В главе 4 описывается процесс перехода бизнеса в онлайн и «софтверизации» потока рабочих операций с целью автоматизации принятия решений. После внедрения системы автоматизированного принятия решений машинное обучение создает на основе живых данных механизм постоянного повышения уровня обслуживания клиентов и эффективности. В главе 5 я рассматриваю стратегический императив переориентации бизнес-модели на клиентов. Я называю эту стратегию моделью «потребитель – бизнес» (consumer-to-business model) и привожу примеры ее применения в Китае. Наконец, в главе 6 рассказывается о том, как изменяются стратегии позиционирования смарт-компаний. Стратегии и возможности взаимосвязаны, позиционирование необходимо осуществлять в скоординированной сети, чтобы максимизировать свой потенциал и создать дополнительную стоимость для клиентов и партнеров.

В третьей части «Как осуществляется управление смарт-компаниями: организационные особенности» глава 7 посвящена новому стратегическому процессу, а глава 8 – новому взгляду на управление. Распространение сетей и производственной деятельности с цифровой оптимизацией изменяет функционирование и менталитет компании. Смарт-бизнес автоматизирует значительную часть привычных видов деятельности компаний, однако требует существенного расширения экспериментирования. Компании должны постоянно переходить от видения к действиям, принимая адаптивный, рыночно ориентированный подход к стратегическим целям. Такой подход сочетается с хорошо проработанным видением и культурой привлечения необходимых компаньонов. Внутри компании по мере автоматизации рутинных видов деятельности и объединения всех сторон в сеть управление не должно ограничиваться контролем и стимулированием. Оно должно открывать простор творчеству, создавая инфраструктуру, которая поддерживает инновации, и механизмы, которые укрепляют сотрудничество в сети.

Сегодня бизнес создает стоимость через инновации, продукт творческого воображения людей. Когда творчество заменяет мускульную силу и манипулирование знаниями как ключевыми факторами экономически выгодного производства, мы становимся свидетелями революции на основе творчества, которая является следующим шагом после революции на основе знаний, описанной гуру менеджмента Питером Друкером. Такая революция ведет к изменению характера организаций и жизни людей. В главе 9 я обобщаю идеи книги и показываю, какое отношение все эти изменения делового ландшафта имеют к вам.

Эта книга во многом опирается на мой опыт как директора по вопросам стратегического развития компании Alibaba, и результаты многолетнего изучения ее бизнес-моделей. Читатели, незнакомые с Alibaba и ее компаниями, могут почерпнуть необходимую информацию из приложения А. На протяжении всего повествования встречаются примеры из практики Taobao, основной платформы электронной коммерции Alibaba, а в приложении B представлена полная история этой платформы и ее развития в форме учебного кейса. В приложении C обобщаются концепции и теории, лежащие в основе смарт-бизнеса, которые могут заинтересовать читателей, желающих более глубоко познакомиться с ними.

Глава 2
Сетевая координация
Как взаимосвязанные игроки меняют игру

Октябрь – очень важный для китайских потребителей месяц. Прежде всего, он начинается с нерабочей недели в честь Дня образования КНР, самого продолжительного праздника в стране. После этого страна возвращается к трудовым будням, однако через месяц наступает еще более важный праздник – 11 ноября, День холостяка. Из-за обилия скидок на предложения в День холостяка покупать товары за полную цену до этого праздника просто неразумно. В ожидании Дня холостяка в октябре мало кто делает крупные покупки. В октябре стоит заняться планированием поездок на следующий год, чтобы воспользоваться лучшими предложениями в День холостяка. Собираетесь купить дом, готовитесь к рождению ребенка, создаете семью? Составьте заранее список покупок – приближается День холостяка.

Зато в начале ноября появляется новая головная боль – не вздумайте планировать отправку чего-либо важного почтой в течение второй недели ноября. Почтовую систему страны вполне может парализовать на неделю после распродажи. Впрочем, все это в прошлом.

Страна хорошо помнит 11 ноября 2012 г., когда в четвертый раз проводилась крупная распродажа в День холостяка. В розничном секторе объем транзакций Alibaba достиг 20 млрд юаней ($3 млрд) за 24 часа, что стало громом среди ясного неба для крупных и небольших, местных и международных брендов. В предыдущие годы электронная коммерция не казалась достаточно значительной, чтобы интересовать известных игроков. Однако к утру 12 ноября было совершенно ясно: электронная коммерция – это всерьез и надолго. Уровень вод онлайнового бизнеса, которые когда-то плескались у ног известных игроков, поднялся, и все сразу же захотели получить место на спасательном плоту.

Потребители, впрочем, видели другую картину, а именно полную и катастрофическую недееспособность логистической системы страны. В результате беспрецедентного объема продаж (доставки ожидали 72 млн посылок) склады были переполнены, а дороги забиты грузовиками служб доставки. (Для сравнения скажу, что в 2010 и 2011 гг. количество посылок составляло соответственно 1 млн и 22 млн.) Самолеты, поезда и корабли захлебнулись в потоке посылок. Почтовые служащие и другие занимавшиеся доставкой сотрудники работали круглые сутки. Товары, готовые к отправке 11 ноября, которые в обычных условиях были бы доставлены в течение трех – пяти дней, застряли более чем на две недели. Даже к концу месяца часть посылок еще не достигла своих мест назначения.

Потрясенные активностью китайских потребителей и признаками практически реального роста количества посылок на 50 % в следующем году Alibaba и национальные логистические компании активно взялись за дело. Они не только вложили немало средств в развитие инфраструктуры, но и, что важнее, начали разрабатывать механизмы и системы координации для развивающейся логистической отрасли. 10 ноября 2013 г. руководители с тревогой ждали, не повторится ли прошлогодний катаклизм. Ко всеобщему удивлению, ничего похожего не произошло, и Китай выстоял: за девять дней две трети посылок (количество которых достигло 152 млн), сформированных 11 ноября платформами электронной коммерции Alibaba, достигли своих получателей.

Повышение эффективности на этом не остановилось. В 2014 г. 100 из 278 млн посылок были доставлены к 17 ноября, почти за неделю после Дня холостяка. Сегодня китайская потребительская логистика является, пожалуй, самой эффективной в мире. (Иначе и быть не может: с 2009 по 2017 г. количество посылок, сформированных в результате распродажи в День холостяка, выросло, трудно поверить, в 3123 раза.) Стандартная отправка посылок из всех уголков страны происходит в течение одного-двух дней при минимальных затратах – ситуация, совершенно не похожая на катастрофу 2012 г.

Полная история трансформации китайской логистики и Cainiao Network, дочерней компании Alibaba, может занять целую книгу. (Сокращенная версия приведена в приложении B.) Ключевым элементом такой быстрой эволюции отрасли, без сомнения, была сетевая координация. Игроки с помощью интернет-платформ и технологии обработки данных научились эффективно и масштабно координировать свои действия. В этой главе я расскажу, что такое сетевая координация, почему она так эффективна в компании Alibaba и как она встраивается в более широкую стратегию смарт-бизнеса.

От линии к сети

Сетевая координация – это почти автономное управление одновременным взаимодействием множества игроков, участвующих в выполнении той или иной бизнес-задачи. Этот вид координации приносит совершенно иные результаты по сравнению с линейной цепочкой создания стоимости, где распоряжения последовательно проходят через игроков. Посмотрим, как Alibaba осуществляет в День холостяка онлайновую организацию взаимодействия продавцов, покупателей, производителей, поставщиков и логистических компаний без прямых распоряжений или директивных указаний. Сетевая координация позволяет множеству людей или фирм взаимодействовать в онлайне и решать сложные бизнес-проблемы более эффективно, чем в любых вертикально интегрированных структурах. Именно такой подход предлагают платформы электронной коммерции Alibaba и тем самым помогают создавать ниши для многочисленных инновационных игроков, включая веб-знаменитостей, о которых говорилось выше.

Изначально Alibaba пришлось прибегнуть к сетевой координации не от хорошей жизни, а потому, что у нее не было времени, опыта и средств для создания у себя определенных возможностей. Когда продавцам на платформе Alibaba требовалось организовать отгрузку товара в обход очень устаревшей китайской почтовой системы, инженеры Alibaba просто не могли каждый раз создавать компанию, занимающуюся доставкой. Однако у них была возможность разработать стандартные онлайновые инструменты и другие механизмы, интегрирующие услуги на платформе Alibaba. С их помощью инженеры могли подтолкнуть других к созданию служб, необходимых продавцам. В результате компания Alibaba привлекала все больше и больше служб на свою платформу и фактически превратилась в сеть координируемых услуг. В приложении B приведено детальное описание эволюции координации в сети с момента создания Taobao в 2003 г.

Сетевая координация отделяет коммерческую деятельность от традиционной линейной цепочки поставок. Перед традиционным розничным продавцом, онлайновым или физическим, стоит сравнительно простая задача управления линейным потоком информации от поставщиков к клиентам, а Alibaba на онлайновом рынке координирует обширные онлайновые сети практически бесчисленных игроков. Вдохновившись успехом Alibaba, другие дальновидные китайские компании тоже стали использовать интернет для превращения неразвитых традиционных отраслей из линейных структур в сетевые. Такие компании перестраивают целый ряд отраслей от производства мебели до онлайнового образования, перепрыгивая через целый этап развития бизнеса. И это не случайно – только сеть, координируемая через децентрализованную структуру, позволяет одновременно совладать со всеми ключевыми императивами современного бизнеса: наращивание масштаба, снижение затрат, повышение скорости и обеспечение индивидуализации.

Все больше и больше бизнес-функций переконфигурируются таким образом, и не только в Китае, но и во всем мире. Сетевая координация – один из принципиально важных новых факторов стратегий создания стоимости в грядущие десятилетия. Посмотрим теперь, как она осуществляется на практике на примере новейшего класса продавцов на Taobao – веб-знаменитостей.

Я уже кратко рассказывал об этих инновационных продавцах во введении. Они создают исключительно онлайновые бренды, не имеют офлайновых каналов сбыта, создают запасы, не превышающие 10 % от объема продаж, и обеспечивают производство и отгрузку остального в течение 20 дней с момента размещения заказа. В второй части этой книги я рассмотрю более конкретно, как веб-знаменитости создают свои бренды и управляют гибким производством. Сначала, однако, нам необходимо разобраться с фундаментальным источником силы их бизнес-модели – сетевой координацией.

За спиной у веб-знаменитостей: сетевая координация

Веб-знаменитости появились в 2014 г. совершенно неожиданно для нас на Taobao. Эти люди без какого-либо офлайнового присутствия и большого рекламного бюджета каким-то образом притягивали к себе внимание и демонстрировали потрясающую способность наращивать продажи и инициировать преобразования. Кривые объема их продаж выглядели особенно необычно: в рядовой день они выручали очень мало, если вообще продавали что-нибудь, однако периоды затишья у них чередовались с короткими и на удивление сильными всплесками, на пике которых объем продаж превышал 1 млн юаней ($150 000). Поскольку характер продаж у таких продавцов сильно отличался от того, что демонстрировал средний онлайновый магазин, сотрудники Taobao поначалу подозревали их в каком-то неизвестном доселе виде мошенничества.

Однако оказалось, что это просто новая модель ведения бизнеса. Веб-знаменитости появились в сегменте женской одежды и занимались на Taobao продажей повседневных моделей и моделей категории light luxury самым молодым пользователям в возрасте от 14 лет до 21 года. Веб-знаменитости нередко размещают информацию о своем аккаунте в Sina Weibo (модернизированной китайской версии Twitter, см. врезку Weibo) на видном месте на первой странице своих витрин на Taobao. Самое главное, лицом всех без исключения этих магазинов является привлекательная молодая женщина. Она демонстрирует на фотографиях все товары в магазине как модель, фотографии, впрочем, чаще всего непрофессиональные (по большей части селфи). Эти молодые женщины ведут себя совсем не как обычные модели, а их товары не вписываются в традиционные категории женской одежды на Taobao, такие как Korean Urbanwear, European Couture или Harajuku Street Style.

Каждые три-четыре недели эти магазины выставляют новую группу предметов одежды. В отличие от большинства одежных магазинов на Taobao, где постоянно на виртуальных стойках «висят» модели десятков, если не сотен артикулов, в магазинах веб-знаменитостей никогда не бывает больше 20–30 предметов, в основном одежда, но иногда и обувь или аксессуары. За несколько дней до появления новых предметов магазины веб-знаменитостей объявляют о грядущей распродаже, открытие которой нередко назначается на 14:00 или на 20:00. Перед каждой распродажей сотни тысяч фанаток с нетерпением ждут начала события у экранов компьютеров или со смартфонами в руках. В китайском языке для этих мгновенных распродаж существует термин, эквивалентный тому, что называют маркетинговой стратегией создания голода, когда чувство лишения и дефицитности порождает маниакальное стремление купить. (Если не ухватите вы, то это сделает кто-нибудь еще.) Большинство предметов одежды раскупаются практически мгновенно.

Далее, после распродажи первой партии одежды магазины начинают предлагать те же артикулы по предварительному заказу. Для популярных артикулов может быть организовано от двух до трех раундов продажи по предварительному заказу, при этом каждый раунд имеет свою дату отгрузки, например исполнение заказов второго раунда может быть запланировано через 10 дней после распродажи. Некоторые фанатки готовы ждать месяц, лишь бы получить одежду от своего онлайнового кумира, однако месяц считается слишком большим сроком. (Сравните это со сроками исполнения заказов у рядового американского ретейлера, которые могут доходить до нескольких месяцев.) Магазины и товарооборот веб-знаменитостей переворачивают экономику стандартной розничной торговли с ног на голову. В отличие от большинства ретейлеров мира основная масса одежды, продаваемая в этих магазинах, еще не произведена в тот момент, когда ее покупают.

На Weibo веб-знаменитости ведут себя совершенно не так, как большинство участников социальной сети. Здесь существуют два вида аккаунтов: индивидуальные и корпоративные. Корпоративные аккаунты принадлежат чаще всего организациям или фирмам, например Alibaba или Nike. Неудивительно, что львиную долю доходов от рекламы Weibo получает от корпоративных аккаунтов – именно они покупают рекламное место и другие услуги. Большинство индивидуальных пользователей не тратят деньги на поиск друзей. В отличие от них веб-знаменитости, хотя и используют индивидуальные аккаунты, вкладывают много денег в рекламу и привлечение новых фанаток. При этом контент их аккаунтов мало чем отличается от контента аккаунта любого другого физического лица: фотографии и истории об образе жизни, представлениях о красоте, путешествиях. В то же время эти аккаунты явно используются в целях ведения бизнеса, поскольку их владельцы тратят значительные суммы на рекламу, адресованную новым фанаткам. Такое парадоксальное поведение отражает парадоксальную истину: веб-знаменитости ведут бизнес, владеющий брендом с лицом «конкретного человека».

Такой бизнес вполне успешен: веб-знаменитостям нужно иметь не меньше нескольких сотен тысяч фанаток, чтобы оставить след в отрасли. У более крупных игроков число подписчиков достигает миллионов, а то и десятков миллионов. Особенно важно то, что эти молодые женщины не жалеют времени на общение со своими фанатками, ответы на комментарии и вопросы, размещение контента по запросам. Такое взаимодействие можно рассматривать как своего рода обслуживание подписчиков: подсказки, как сочетать стиль с остальным гардеробом фанаток, рекомендации по макияжу, детальное описание отделки и кроя конкретных моделей. Бывает, что веб-знаменитости обсуждают с фанатками переживания и тревоги, ситуации на работе и взаимоотношения с бойфрендом. Такое общение носит искренний и естественный характер.

К 2017 г. игрокам в китайской индустрии электронной коммерции стало ясно, что эти молодые женщины пришли всерьез и надолго. Витрины многих веб-знаменитостей уже входят в первую десятку одежных категорий Taobao – когда веб-знаменитости организуют распродажу, она определенно становится ярким событием дня. В настоящее время на Taobao присутствует более четырех сотен магазинов веб-знаменитостей значительного размера в разных товарных категориях, от одежды до косметики, спортивных товаров, пищевых продуктов и товаров повседневного спроса. В категории женской одежды несколько крупных магазинов приносят более $1 млн за одну распродажу и почти $100 млн за год. В этой категории есть также и десятки магазинов второго эшелона с годовым оборотом $10–20 млн и великое множество многообещающих конкурентов, наступающих на пятки своим предшественникам.

WEIBO

Sina Weibo был создан в 2009 г. как сайт микроблогов, связанный с Sina, одним из крупнейших веб-порталов Китая. (Слово Weibo по-китайски означает «микроблог». Поначалу в Китае было много конкурирующих социальных платформ, однако с учетом доминирующей позиции Sina в микроблоговом пространстве слово Weibo постепенно стало синонимом Sina Weibo. В этой книге оно используется именно в этом общепринятом в Китае значении.) Хотя Weibo начинался как клон Twitter, он быстро превратился в оживленную социальную сеть, в нечто вроде комбинации Facebook, Reddit и Twitter с некоторыми функциями YouTube и прямой трансляцией для комплекта. Поскольку 140 символов в китайском языке могут передавать значительно более широкий контент, чем латинские символы, эта платформа подходит для предметных обсуждений и публикации небольших статей, в отличие от Twitter, который фокусируется на заголовках. Популярные темы на Weibo постоянно дают начало продолжительным и оживленным беседам «сетевых завсегдатаев».

Большинство жителей Западного полушария даже не подозревают, как много значат социальные сети для китайцев, пожалуй, больше, чем для американцев. Хотя мессенджер Weixin компании Tencent разрушил доминирование Weibo в последние годы, Weibo по-прежнему остается одним из крупнейших игроков среди социальных сетей типа Twitter, где активность видна всем пользователям. (Социальные функции Weixin больше похожи на Facebook, где вы можете видеть только активность друзей.) В Соединенных Штатах, если у вас заблокирован аккаунт в Twitter, вы можете общаться через другие каналы, в Китае же широкомасштабных коммуникационных платформ намного меньше. Weibo цветет пышным цветом как луг разноцветных хризантем, наполненный сплетнями, информацией о знаменитостях, новостями и рекламой. Для большинства китайцев Weibo – один из лучших каналов для просмотра самых свежих сообщений о новостях и событиях. Наряду с компаниями такие структуры, как госучреждения, железнодорожные вокзалы, школы и СМИ регулярно используют Weibo для информирования о своей деятельности и размещения официальных уведомлений.

В 2013 г. Alibaba приобрела 18 %-ную долю Sina Weibo. При первоначальном публичном размещении своих акций в 2014 г. Alibaba исполнила опцион и довела эту долю до 32 %. После этого две компании осуществили глубокую интеграцию электронной коммерции на Taobao и социальной сети на Weibo, позволив коммерсантам осуществлять эффективную рекламу, а агентам влияния взаимодействовать со своими фанатами. В 2017 г. на Weibo было почти 400 млн активных пользовательских аккаунтов.

Как молодым женщинам вроде Чжан Линьчао, веб-знаменитости, с которой мы познакомились во введении, обладающим хорошим чувством вкуса и социальным влиянием, но без какого-либо бизнес-опыта удается сделать эту модель работоспособной? В главе 5 я привожу детальный анализ бизнес-модели веб-знаменитостей. Пока же скажу, что эти создатели брендов опираются на поддержку Taobao, ее обширной сети бизнес-функций и услуг. Поскольку все игроки на платформе Taobao технологически связаны, получение и группирование услуг может происходить в реальном времени практически без вмешательства людей. Такая инфраструктура позволяет мелким игрокам быстро расти, пользуясь преимуществами предоставляемых услуг.

Пятнадцатилетний опыт координации: уроки Taobao как бизнес-сети

История Taobao – это процесс повышения сложности бизнес-функций сети и расширения возможностей роста компаний, пользующихся ее услугами. По мере развития сети увеличивалось количество игроков на торговой площадке, открывая простор для углубления координации и появления инновационных бизнес-моделей. Полномасштабного описания процесса роста Taobao хватило бы на целую книгу, поэтому я ограничился сильно сокращенной версией рассказа, которая приведена в приложении B. В этой главе я набросаю лишь общие контуры эволюции платформы, чтобы дать читателям возможность лучше представить суть китайской электронной коммерции и ее зависимость от сетевой координации и интеллектуальной обработки данных.

Поначалу, в 2003 г., Taobao представляла собой всего лишь форум покупателей и продавцов, помогавший им находить друг друга. Китайское правительство стимулировало быстрое экономическое развитие, которое привело к появлению огромного числа мелких продавцов, не имевших доступа к большим группам потребителей. Покупателям тоже требовался доступ к огромному миру китайских и импортных продуктов. Иностранные компании вроде eBay пытались захватить инициативу. Руководство Taobao видело потребность создания торговой площадки для индивидуальных (потребитель – потребитель) продаж, однако слабо представляло, как добиться этого быстро. В результате был принят поэтапный подход к развитию платформы¹⁴.

На первом этапе работники Taobao делали все, чтобы насытить рынок как можно большим количеством продуктов, в буквальном смысле размещая объявления в интернете из собственных квартир. На следующий год целью было привлечение как можно большего числа независимых продавцов. Наконец, достигнув критической массы продавцов в 2005 г., Taobao начала размещать рекламу для привлечения покупателей на свой веб-сайт. Она позиционировала себя как продавца всего, что только можно было вообразить.

Как ни странно, Taobao поощряла продавцов к установлению бизнес-связей и даже к созданию официальных организаций за пределами платформы. В силу того, что электронная коммерция в Китае появилась в отсутствие готовых моделей или предшественников, ценность Taobao как онлайновой торговой площадки быстро разглядели в офлайновом мире – продавцы создавали неформальные сети, привлекавшие все больше поставщиков услуг на платформу. Западные читатели, возможно, привыкли к компаниям вроде Alibaba, самостоятельно принимающим все решения, необходимые для функционирования их бизнеса, однако на Taobao вначале происходило прямо противоположное. Продавцы приходили на Taobao, обнаруживали инструменты и механизмы, предлагаемые платформой, и начинали опираться на них¹⁵.

Многие продавцы на Taobao в начальный период были индивидуалами или очень небольшими командами, обучающимися на ходу. Хотя открытие магазина и ведение онлайнового бизнеса было бесплатным, существенным препятствием оказалось освоение расширяющегося набора инструментов, предлагаемых Taobao для управления витриной, взаимодействия с клиентами и обработки транзакций. Трудности постоянно возникали также с обеспечением качества продуктов и их наличием в стране с совершенно неразвитой розничной и транспортной инфраструктурой. Продавцы нередко работали вместе, иногда на официальных форумах Taobao, а иногда вне платформы, учась друг у друга преодолевать эти препятствия.

Сердечное обслуживание

Чтобы облегчить клиентам взаимодействие, Taobao создала в 2005 г. службу мгновенного обмена сообщениями. У каждой витрины на Taobao появился собственный аккаунт на официальной платформе обмена сообщениями, которая получила название Wangwang. (На китайском это название ассоциируется с оживленным бизнесом.) Через Wangwang потребители могли задать продавцам любой вопрос в любое время дня. Они даже могли поторговаться или просто поболтать. Представители по работе с клиентами, управлявшие аккаунтами магазинов на Wangwang, быстро поняли важность новой функции в сети. В соответствии с духом той начальной «милой» эстетики Taobao появился даже особый «сладкий» жаргон службы по работе с клиентами, где вместо слова «вы» использовалось вновь изобретенное местоимение цинь («дорогуша»). (В китайском языке цинь является частью слова, означающего «дорогой» и «поцелуй».) Такая теплая форма обращения совершенно необычна для сухой и холодной манеры общения с незнакомцами в интернете. В результате человек, стоящий за аккаунтом в Wangwang, превращался в источник сердечности, гарантирующий хорошее обслуживание и создающий канал взаимопонимания с клиентом.

Для продавцов работа с клиентами является узкоспециализированной функцией, которую в крупных онлайновых магазинах выполняют не менее двух групп работников – одна из них занимается предпродажными запросами, а другая осуществляет послепродажное обслуживание. Оба вида запросов могут поступать в любое время дня от клиентов, которые привыкли к незамедлительному ответу. Помимо владения стандартными методами профессионального обслуживания представители по работе с клиентами на Wangwang должны знать прошлый и будущий ассортимент продуктов магазина, а также уметь улаживать споры и другие проблемы. Работа с клиентами – это первая из множества специализированных служб, появившихся на Taobao. Она позволила создать рабочие места для миллионов людей, включая тех, кто был лишен возможности включиться в традиционную экономику из-за географической удаленности или физических недостатков.

Поддержка независимых поставщиков услуг

К 2006 г. торговая площадка полностью сформировалась, и координация взаимодействия участников сети Taobao стала углубляться. Некоторые продавцы увидели возможность предоставления услуг технической поддержки все большему числу коммерсантов и начали изменять свою роль. Taobao вступила в фазу быстрого роста с появлением первых независимых поставщиков услуг, новой критически важной группы игроков.

Одной из первых проблем продавцов было эффективное представление и описание продуктов незнакомым с ними людям из всех уголков Китая. Большинство клиентов хотели как минимум видеть фотографию заказываемого продукта, однако в середине 2000-х гг. смартфонов еще не было. Продавцы, имеющие профессиональную фотоаппаратуру и опыт съемки, встречались редко, однако они были не прочь поделиться своими возможностями. Поначалу эти продавцы бесплатно предлагали своим соседям помощь в съемке товаров. Со временем они стали официально предлагать фотосъемку и превратились в поставщиков профессиональных услуг. Фотографы, дизайнеры и райтеры сотрудничали с продавцами, помогая им оформлять виртуальные витрины.

Taobao тем временем предлагала новые инструменты, включая Wangpu – серию стандартных шаблонов для витрин, позволяющих продавцам лучше управлять своим онлайновым бизнесом. Wangpu (по-китайски это «магазин, расположенный в идеальном для бизнеса многолюдном месте») быстро превратилась в самостоятельную платформу, рождающую новых независимых разработчиков программного обеспечения. В скором времени многочисленные разработчики стали индивидуализировать витрины и создавать новые функции для продавцов.

Одна из групп независимых поставщиков услуг состояла из молодых женщин со всех концов Китая, которые занимались моделированием все более удобной повседневной одежды для растущего числа коммерсантов, работавших на платформе. Со временем и коммерсанты, и клиенты понимали, что из широкого пула моделей лучше подходит к их линии одежды, и начинали работать с определенными моделями. Довольно быстро Taobao разработала объединяющую платформу для организации деятельности независимых поставщиков услуг, помогающую им находить партнеров среди коммерсантов и получать выгоду от своих услуг. Этих женщин с той поры называют Tao-моделями, т. е. моделями, чья карьера началась на Taobao.

Руководство компании не жалеет сил на пропаганду методов, облегчающих ведение бизнеса продавцов. В небольших офисах Taobao в Ханчжоу привычно собираются пару раз в неделю до десятка продавцов для обсуждения новых полезных инструментов. Например, в самом начале продавцы на Taobao распечатывали каждый наряд-заказ, чтобы инициировать его выполнение, точно так же, как это делается в офлайновом бизнесе. Когда у вас десяток или несколько десятков наряд-заказов в день, это вполне осуществимо. Но если дело доходит до вроде бы фантастической, однако вполне реальной перспективы увеличения количества наряд-заказов до сотен и даже тысяч в день, возникает проблема: офисные принтеры просто перегреваются и выходят из строя. Совершенно ясно, что для рационализации процесса обработки заказов продавцам было необходимо переводить все больше офлайновых видов деятельности в онлайн, где их легче координировать и оптимизировать. Без такой потребности в улучшении обработки всего потока заказов, в том числе и логистики, Cainiao Network – логистическая платформа, создание которой ускорилось под влиянием паралича системы доставки в 2012 г., – могла и не появиться.

Технологическая поддержка расширяющихся сетей

В первые годы многие продавцы на Taobao имели офлайновый бизнес и каналы снабжения, однако к 2008 г. на платформу пришло множество новичков, желающих найти онлайновое золото. Они создавали компании в сети с нуля. Taobao тогда пришлось перенести в сеть многие функции традиционной розницы, чтобы все продавцы могли пользоваться ими. Со временем торговая площадка Taobao начала создавать новые функции, которых не было в традиционной торговле.

Естественно, Taobao не могла предоставить все услуги, существовавшие в традиционной розничной торговле, своими силами. Вдохновленная первыми успехами платформы Wangpu, которая привела к появлению множества поставщиков услуг по разработке программного обеспечения, Alibaba сформулировала новую стратегию: развитие открытой, основанной на сотрудничестве и бурно развивающейся экосистемы электронной коммерции. Компания позиционировала себя как платформу, целью которой было создание инфраструктуры для онлайновой коммерции. Вслед за этим Taobao вступила в новый этап развития, характеризующийся взрывным ростом партнерских деловых сетей. С усложнением системы в ней стали использовать интеллектуальную обработку данных с целью улучшения координации. Смарт-бизнес на Taobao обретал свои очертания.

Примерно с 2013 г. Taobao начала продвигать такие свои услуги, как маркетинг и финансирование. Основной проблемой тогда оказалась связь Taobao с внешними платформами вроде Weibo, Ant Financial Services, логистическими компаниями и цепочками поставок. Taobao не предлагала услуги, которыми занимались эти платформы, однако платформе электронной коммерции нужно было технически обеспечить их надежное и безопасное взаимодействие. Например, активное общение веб-знаменитостей со своими фанатами на платформе Weibo заставило осуществить интеграцию Taobao и Weibo. Интеллектуальная обработка данных, поддерживавшая координацию взаимодействия платформ и улучшавшая обслуживание каждой из сторон, могла дать определенные выгоды и клиентам.

Учитывая сложность экосистемы Taobao, я рассмотрю лишь несколько важных бизнес-функций, которые она предоставляет своим пользователям. Эти примеры раскрывают ключевые моменты, с которыми мы столкнулись и которые использовали для определения направления развития Taobao. (Дополнительную информацию см. в приложении B.)

Независимые поставщики услуг, TP и интерфейс API

В процессе развития сети Taobao мы столкнулись с рядом моментов, которые определили дальнейшую стратегию продвижения вперед¹⁶. Когда онлайновый рынок реально заработал, однако пользователями платформы были только обычные компании, появилась новая и критически важная роль: Taobao-партнер. Ее выполняли физические лица или компании, которые предоставляли услуги по управлению витринами и маркетингу людям и брендам.

Эти Taobao-партнеры, или TP, как их теперь называют, взяли на себя одну из ключевых ролей в экосистеме. Их специальные знания помогали крупнейшим продавцам расширять бизнес и открывали дорогу в сеть офлайновым продавцам и брендам из крупных магазинов Пекина и Шанхая, а также импортерам предметов роскоши. Любой офлайновый бренд, не имеющий опыта онлайновой торговли, мог воспользоваться услугами TP по управлению текущей деятельностью своего магазина. (В главе 6 рассказывается история Baozun, одного из самых успешных Taobao-партнеров.) Помимо TP на Taobao появилось множество сторонних поставщиков услуг. Чтобы эффективно вести бизнес, необходимы программные средства всех видов – от систем управления взаимоотношениями с клиентами до систем управления заказами, маркетинга и оптимизации поиска. Все эти средства должны были работать совместно без проблем как в отдельной фирме, так и у многочисленных партнеров.

Нитью, связывающей независимых поставщиков услуг с продавцами и покупателями в экосистеме, являются данные. Для продавца на Taobao крайне важно, чтобы данные из входящих заказов беспрепятственно поступали ко всем, кому они нужны, включая представителей по работе с клиентами, службы снабжения, маркетинга и логистики. Сторонний разработчик, поставляющий программы по управлению заказами, должен иметь доступ к данным по транзакциям с клиентами. Продавцам, в свою очередь, для эффективного ведения дел необходимо делиться данными, генерируемыми на Taobao, со всеми, с кем они связаны.

В 2010 г. Taobao внедрила технологию API – набор инструментов, которые любой программист может использовать для разработки программ, беспроблемно взаимодействующих с другим программным обеспечением в системе¹⁷. API – техническая основа сетевой координации, которая облегчает независимым поставщикам услуг осуществление комплексного обслуживания продавцов. Технология API имеет очень большое значение для всей экосистемы (более детально она рассматривается в главе 4).

Будущее не только Taobao, но и большинства других компаний – это все большее перемещение цепочки создания стоимости в сеть. Реклама и розничная торговля уже перекочевали в онлайн на такие платформы, как Google и Taobao. Веб-знаменитости в основном перенесли создание бренда в онлайн. Во второй части я покажу, как онлайновое взаимодействие через социальные сети позволяет строить бренды более эффективно по сравнению с традиционными подходами и как компания может перевести в цифровую форму свои ключевые функции.

При новом подходе к координированию сети постоянно обновляющиеся союзы игроков дают начало массе новых бизнес-моделей и форм создания стоимости. Каждый раз при выходе на новый уровень сетевой координации в Taobao происходит расширение горизонта не только сети, но и всей онлайновой экономики.

Строительные блоки сетевой координации: как начать

Мы уже рассмотрели множество новых бизнес-ролей и функций, которые постепенно встраивались в сеть Taobao. Однако как в действительности осуществляется сетевая координация и как нам ее добиться? Деловые сети ориентированы на достижение определенной цели: игроки собираются вместе для решения сложной коммерческой проблемы в интересах клиентов. Только те игроки, которые разделяют видение проблемы и способны внести свой вклад в решение, выходят в онлайн и работают вместе над достижением общей цели. Из нашего опыта на Taobao можно вынести четыре практических принципа обеспечения эффективной сетевой координации (табл. 2.1).

Для поддержки сетевой структуры поощряйте прямые связи и взаимодействия

Сетевой бизнес более эффективен, чем жесткая линейная организация, в силу того, что сотрудничество позволяет находить самый короткий путь в сети. Организационная структура должна давать игрокам возможность связываться напрямую и работать с любым, кто доступен и наиболее квалифицирован, независимо от того, как определена его роль.

Wangwang – самый первый пример поощрения со стороны Taobao прямых связей покупателей и продавцов через их собственные аккаунты. В отличие от этого eBay, например, скрывает информацию о продавцах – продавцы могут контактировать с покупателями только через eBay. Такая закрытая структура препятствует осуществлению транзакций вне платформы и позволяет eBay эффективно взимать комиссионные. Taobao считает, что прямая связь повышает вовлеченность и улучшает результаты коммерческой деятельности. Чтобы заинтересовать стороны в совершении транзакций через платформу, Taobao предлагает защиту операций и гарантию обслуживания и, таким образом, создает дополнительную стоимость без возведения искусственных барьеров для связи. Известно множество трогательных историй о взаимодействии онлайновых покупателей и продавцов на Taobao. Для многих покупки в маленьком магазинчике Taobao, представители которого хорошо знают своих покупателей, практически ничем не отличаются от покупок в старомодном семейном магазине по соседству. Поощрение прямых коммуникаций между сторонами стало важным фактором в конкурентной борьбе Taobao со значительно более крупной eBay, которая ушла с китайского рынка в 2007 г.

С тех пор у каждого нового игрока в сети Taobao есть возможность прямого взаимодействия со своими партнерами. Главное достоинство прямой связи – ее гибкость. Однако, если мы не хотим столкнуться со значительными транзакционными издержками, предлагаемые решения и механизмы должны обеспечивать глобальную координацию, а не только сотрудничество на местном уровне. Taobao следит за тем, чтобы все данные и программное обеспечение были технически интегрированы и могли использоваться по всей сети. Продавцы на Taobao могут работать со сторонними разработчиками программных средств для расширения возможностей витрин или повышения эффективности маркетинговых кампаний, а также взаимодействовать со своими логистическими партнерами и обмениваться с ними информацией.

Еще одним механизмом прямой связи является Taobaoke, дочерняя маркетинговая платформа, созданная Alimama, рекламным отделением Taobao. Taobaoke напрямую связывает миллионы продавцов на Taobao с миллионами небольших веб-сайтов в Китае, помогая им привлекать новых клиентов. Когда веб-сайт размещает рекламную гиперссылку на продавца Taobao, он получает фиксированную комиссию за клик и покупку, а продавец приобретает нового перспективного клиента. Со временем интеллектуальная обработка данных оптимизирует этот процесс. (Дополнительную информацию об Alimama и Taobaoke см. в приложениях A и B.)

Не препятствуйте эволюции ролей игроков и не стремитесь к их кодификации

Если вы хотите обеспечить гибкость, то не планируйте сеть до мелочей. Она должна подстраиваться под присоединяющихся к ней игроков и обслуживаемых ими потребителей. На практике это означает, что роли участников на начальном этапе должны оставаться нечеткими. Такое аморфное состояние наносит некоторый ущерб эффективности, зато открывает простор для появления новых форм сотрудничества с новыми функциями и возможностями. Когда роли оформятся, платформа сможет «распознать» их, предоставить им официальную поддержку и определенный статус в сети. Практически роль игрока признается, когда официальные каналы будут позволять ему получать доход.

Первой новой ролью в сети были лекторы университета Taobao. Поскольку многие новички совершенно не имели опыта, съевшие на торговле собаку продавцы были постоянно на связи с руководством компании и с «чайниками». Руководство Taobao понимало необходимость обучения новых игроков, а потому оно поддержало создание университета Taobao. Университет предоставил возможность опытным продавцам проводить учебные семинары для пользователей, которые платили за посещение занятий в помещениях Taobao или на онлайновой образовательной платформе.

Следующая важная роль возникла с появлением независимых разработчиков программного обеспечения. Из-за быстрого роста Taobao простые стандартные витрины, предоставляемые платформой, очень быстро перестали удовлетворять продавцов. Taobao хотела было заняться обновлением услуг, связанных с витринами, включая шаблоны, предлагаемые на Wangpu, однако поняла, что ей просто не удовлетворить разнообразные потребности такого большого количества продавцов. Поэтому Taobao решила открыть этот сервис для независимых разработчиков программного обеспечения, а на себя взять разработку программного интерфейса и правил, регулирующих взаимоотношения и плату. Такая схема оказалась успешной – независимые разработчики программного обеспечения создали массу индивидуализированных решений для продавцов. Потребители получили непохожие друг на друга магазины на Taobao, стили которых варьировали от самых вычурных до самых строгих. Важнее, однако, то, что решение Taobao принять сторону сотрудничества и открытости задало тон дальнейшему развитию. Эта новая роль на платформе – и инфраструктура, поддерживавшая ее, – стала толчком для появления множества других ролей.

Эти легко приспосабливающиеся к ситуации роли заполнили пробелы в сети, обеспечили предложение функциональных возможностей, которых у продавцов прежде не было. Но, как выяснилось, после заполнения одних пробелов появляются новые (а вместе с ними и новые роли), и этот процесс идет непрерывно¹⁸. Помимо TP и независимых поставщиков услуг, которые являются онлайновым аналогом офлайновых функций, открываются новые возможности, или новые решения старых проблем. Такие возможности нередко возникают в местах соединения разных сетей. Примером служат веб-знаменитости, о которых я расскажу более подробно в главе 5.

Более свежие примеры появляются в местах пересечения онлайнового мира на основе PC и мобильного мира – эти две сферы лишь отдаленно связаны с офлайновыми аналогами. На этом пересечении появляются такие роли, как рекомендатели (даогоу), опытные покупатели, которые делятся информацией в интернете о продуктах Taobao и получают комиссию; организаторы прямой трансляции, рекламирующие продукты в реальном времени по всему миру; создатели контента, пишущие рекламные статьи о продавцах и продуктах. Многие поставщики таких услуг получают значительный комиссионный доход. Эти роли рассматриваются в приложении B, а в главе 6 описывается их функционирование в экосистеме.

Может показаться, что с деловой точки зрения было бы логичным четко определить такие роли и сферу их ответственности, однако в онлайновой среде это нередко мешает росту сети. По мере эволюционирования потребителей и их потребностей эволюционируют и компании. У участников должна оставаться возможность самостоятельно определять свой вклад и функцию, при этом всем игрокам в сети необходимо экспериментировать и искать наилучшие решения. После фактического заполнения новых возможностей роли можно постепенно кодифицировать.

Инвестируйте в инфраструктуру для усиления сетевых эффектов

Незнакомые с онлайновой торговлей традиционные игроки не верили в потенциал Taobao, и ей пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы привлечь продавцов. Taobao не берет платы за открытие магазина и его работу. Бесплатное пользование платформой сильно понизило входной барьер для тех, кто хотел попробовать новый инструмент. По сути, Taobao создала инфраструктуру для торговой площадки, которая способствовала появлению мощных сетевых эффектов. Под инфраструктурой понимаются инструменты и механизмы, поддерживающие деловую сеть, такие как репутационные системы, поисковый аппарат, виртуальные вычислительные ресурсы и API. Инфраструктура, таким образом, представляет собой базовые сервисы, необходимые каждому работающему на платформе. Поскольку инфраструктура нередко требует значительных вложений, она с точки зрения экономики является своего рода общественным благом, предоставление и поддержка которого выходят за пределы ответственности отдельно взятого игрока. Платформа взяла на себя обязанность по созданию инфраструктуры для торговой площадки, которая усиливает координацию за счет сетевых эффектов.

Taobao постоянно внедряла новые функции, позволявшие устранять барьеры для ведения бизнеса. Одной из первых инноваций была Alipay, чей сервис защищенных сделок значительно понизил барьеры доверия на заре существования электронной коммерции в Китае. В следующие несколько лет Taobao начала работать с вновь созданными логистическими компаниями, осуществлявшими грузоперевозки для продавцов. Широкая реклама веб-сайта Taobao, обеспечившая приток покупателей, подстегнула рост торговой площадки. К середине 2006 г. дневной товарооборот достиг 100 млн юаней (более $15 млн), и сеть начала расти сама по себе без постоянной поддержки со стороны платформы. Только тогда команда Taobao поняла, что платформа выдержала свой первый тест на живучесть.

На всех этапах развития Taobao платформа целенаправленно инвестировала в базовую инфраструктуру ведения бизнеса – от маркетинга (рекламные, поисковые и рекомендательные системы) до сотрудничества (API) и ИТ-обеспечения (облачные вычислительные платформы Alibaba Cloud). В основе многих из этих инструментов лежала интеллектуальная обработка данных. В нынешней мобильной среде наша компания продолжает создавать инструменты и ресурсы для успешной работы продавцов, о которых я расскажу в главе 4. Целенаправленное понижение барьеров для входа и работы в сети усиливает сетевые эффекты и обеспечивает быстрый рост бизнеса.

Поощряйте перенос как можно большего объема информации и коммерческой деятельности в сеть

Я рассматриваю так называемую софтверизацию бизнеса – технологическую перестройку бизнеса и процесса принятия решений на основе программных средств для реализации сетевой координации и интеллектуальной обработки данных – в следующих двух главах. Коротко замечу, что сетевая координация осуществима только тогда, когда максимально возможное число видов деятельности переносится в онлайн. Taobao обнаружила, что пользователи нашей самой инновационной платформы делают все от них зависящее для перевода каждого аспекта своей деятельности в цифровую форму. Фабрики, занимающиеся пошивом одежды по заказам веб-знаменитостей, используют сложное программное обеспечение для моделирования, раскладки и раскроя. Такой подход позволяет координировать работу изготовителей и этапы производства. Когда информацию и инструкции можно передавать в цифровом виде, сеть функционирует стабильно и надежно.

Здесь я очень кратко описываю возможности интеллектуальной обработки данных, которая рассматривается в главе 3. Быстрый прогресс в сфере датафикации (преобразования деятельности или явления в форму, понятную компьютерам) открывает все новые возможности для сетевой координации. По мере углубления сетевой координации генерируется все больше данных, которые, естественно, требуют интеллектуальной обработки. Фактически две части моей формулы смарт-бизнеса – сетевая координация и интеллектуальная обработка данных – образуют сплетенную и взаимоусиливающую двойную спираль ДНК бизнеса будущего. Хотя каждая из этих сил возникла самостоятельно и, возможно, уже хорошо знакома читателям, деловой мир в настоящий момент находится на переломном этапе из-за их синергии. Многочисленные технологические и деловые прорывы, обеспечившие появление этих сил, и усиливающий эффект их взаимодействия создают новую экономическую реальность. Я разверну эту мысль более широко в последующих главах.

Координируемые сети в Соединенных Штатах

Хотя речь в этой главе идет главным образом о Китае, сетевая координация играет все более важную роль и в экономике США. Wikipedia, службы новостей и другие средства массовой информации наглядно демонстрируют это. Несмотря на то что модель получения дохода Wikipedia сложно перенести куда-либо еще, способность координируемой, но очень слабо контролируемой сети создать существенно более всеобъемлющее и точное собрание мировой информации свидетельствует о силе сетевой структуры.

Сетевая координация невозможна без открытого сотрудничества в качестве основной формы разработки программ. Первый релиз ядра Linux – под ядром понимают основу операционной системы, – осуществленный Линусом Торвальдсом в 1991 г., дал начало тому, что получило название движения разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом. В то время пользователям компьютеров были доступны лишь дорогие операционные системы с закрытым исходным кодом. В них нередко были ошибки, они нуждались в регулярном обновлении и очень трудно поддавались индивидуализации. Все эти проблемы устраняла Linux, в настоящее время самая распространенная операционная система в мире. Как и Wikipedia, Linux непрерывно обновляется и улучшается программистами со всего света, а поскольку ее исходный код открыт, она легко индивидуализируется. Побудительная идея Торвальдса была этической – он считал, что программное обеспечение, как язык компьютеров, должно быть бесплатным. Его предложение не было направлено на отказ от всего остального, однако помимо продвижения этического стандарта оно привело к появлению более совершенного программного обеспечения.

Linux обладает непревзойденной устойчивостью и универсальностью и служит моделью для многих других проектов по разработке программного обеспечения. После каждой модификации код маркируется и сохраняется, с тем чтобы можно было отслеживать изменения. В результате появляется более надежное и универсальное программное обеспечение. Когда над проблемой работает множество светлых голов, они находят более рациональное решение, чем один человек. Множество пользователей выявляют больше ошибок и устраняют их. Кроме того, разработчики могут брать хорошо протестированный основной код и просто модифицировать его. Когда не приходится заново изобретать колесо, эффективность разработки программ значительно повышается.

Linux положила начало движению разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом, а за ним последовали и другие, в том числе Apache Software Foundation, под эгидой которого разработаны пакеты Spark, Hadoop, Databricks и MySQL. (Фирма, выпустившая MySQL, теперь принадлежит Oracle.) Эти программы жизненно важны для нынешнего интернета и компаний, пользующихся облачными вычислениями. После Netscape, которая раскрыла исходный код своего браузера в 1998 г., интернет-компании значительно раздвинули границы движения разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом. Большинство компаний, прежде занимавшихся выпуском программ только с закрытым исходным кодом, вынуждены приспосабливаться, например раскрывать исходный код и продавать закрытые продукты, построенные на его основе. Внедрение открытого интерфейса API – часть этой трансформации¹⁹.

Подпитка координируемой сети: интеллектуальная обработка данных

Если в США принцип сетевой координации по большей части не выходит за пределы секторов, ориентированных на интернет, то в Китае он уже дает масштабные эффекты. У китайских предпринимателей по сравнению с их американскими коллегами больше возможностей по трансформированию традиционных отраслей в сферах производства и обслуживания и созданию чисто сетевых компаний. В деловом контексте сеть – это исключительно динамичная организационная форма, которая может предлагать потребителям моментальное индивидуализированное обслуживание.

Однако для координирования сетей компаниям необходима не только сетевая структура. Им требуется также технологическое решение для координации деятельности в сети. Таким решением является интеллектуальная обработка данных: данные, алгоритмы и машинное обучение. Интеллектуальная обработка данных – это инь по отношению к ян сети, невидимая сила, определяющая рост и динамику. Именно о ней пойдет речь в следующей главе.

Глава 3
Интеллектуальная обработка данных
Как машинное обучение, опирающееся на данные, приводит к рождению смарт-бизнеса

Ежемесячно более полутриллиона пользователей открывают приложение Taobao. Они бродят по крупнейшему в мире виртуальному торговому центру, переходя из одного магазина в другой и разглядывая самые удивительные продукты с наилучшими ценами. Однако конечный пользователь видит только вершину айсберга Alibaba. Средний потребитель даже не подозревает, что на выбор ему представлено более чем 1,5 млрд товарных позиций (для сравнения скажу, что в 2017 г. Walmart предлагал 17 млн позиций, а Amazon – 350 млн), предлагаемых миллионами продавцов²⁰.

В случае продавцов ситуация практически ничем не отличается. Среднему продавцу нужно лишь знать, что инструменты и окна приложений хорошо работают и помогают находить необходимые сервисы и оптимизировать бизнес продавцов. В День холостяка 2017 г. коммерсанты обращались к информационно-аналитическим онлайновым панелям Tmall более 11 млрд раз для мониторинга своего бизнеса в реальном времени. (За эти 24 часа коммерсанты в среднем потратили 93 минуты и 15 секунд на просмотр и анализ данных по трафику и продажам.) Мало кто из коммерсантов знает, что для поддержания нормального функционирования торговой площадки алгоритмы безопасности Alibaba работали круглые сутки, прочесывая платформу в поисках спама и незаконных действий. Эти алгоритмы выполняли 30 млрд сканирований в день, обеспечивая многоуровневое обнаружение попыток вмешательства.

На поверхности этой обширной розничной сети не видно второй половины нашей стратегической формулы – интеллектуальной обработки данных, сочетания данных, алгоритмов и адаптивных сервисов. Объединяя все сервисы покупателей и продавцов, платформы Alibaba перерабатывают объем информации, эквивалентный 20 млн фильмов высокой четкости в день. Наш технологический комплекс – набор программ, управляющих инфраструктурой платформы, – может обрабатывать на пике более 8 млрд обращений к внутренним данным. Поддержание такого потока внутренних данных является без преувеличения техническим подвигом, именно поэтому компании вроде Alibaba и Amazon считаются ведущими в мире поставщиками облачных сервисов.

Я оперирую термином «интеллектуальная обработка данных», чтобы привлечь внимание к тому, как непрерывный поток данных, генерируемых в результате взаимодействия с пользователями, может использоваться алгоритмами машинного обучения для превращения обычного бизнеса в смарт-бизнес. Информационный поиск Google в интернете, рекомендательная система Taobao и подбор совпадающих маршрутов Uber – все это примеры интеллектуальной обработки данных. Эти компании пропускают собранные данные через определенные алгоритмы и выдают в реальном времени непрерывно обновляемые и актуальные для клиентов результаты. Большинство операций таких компаний с клиентами почти не требует вмешательства человека. Люди не участвуют в передаче заказа автомобилю Uber и в выдаче рекомендаций по выбору платья на Taobao – это делают алгоритмы. Хотя над созданием таких сервисов трудилась огромная масса людей, после их внедрения бизнес идет практически самостоятельно.

Данная модель открывает удивительные возможности. В результате автоматизации процесса розничной торговли примерно 30 000 работников Alibaba могут добиться объема продаж, сопоставимого с Walmart, где работают 2 млн человек. (У Alibaba более 50 000 работников по всему миру, однако не все они занимаются ключевой для компании электронной коммерцией.) С анализом карт и перебором вариантов компьютер справляется намного быстрее и лучше, чем диспетчер, – это позволяет Uber минимизировать время ожидания. Интеллектуальная обработка данных, таким образом, становится самым важным источником конкурентного преимущества.

Вместе с тем мало кто из деловых людей понимает, как распространить такую возможность практически на все виды деятельности, несмотря на внимание, которое СМИ уделяют сегодня технологиям машинного обучения. А внимание это не случайно – сочетание облачных и мобильных вычислений, прогресса в датафикации (преобразовании деятельности или явления в форму, понятную компьютерам) и особенно прогресса в сфере искусственного интеллекта открывает действительно новые возможности, изменяющие и характер работы компаний, и характер конкуренции. В этой главе рассматриваются последствия использования технологий машинного обучения для встраивания интеллектуальной обработки данных в деятельность компаний.

Машинное обучение: интеллект в сфере обработки данных

Строго говоря, машинное обучение – это одна из технологий искусственного интеллекта, однако быстрый прогресс машинного обучения практически затмил другие подходы. В основе машинного обучения лежат алгоритмы, которые описывают оптимизируемые параметры или цели, но не устанавливают правил, которые должны жестко соблюдаться. Отсутствие жестко заданных правил отличает этот подход от множества других, где иерархические, основанные на правилах инструкции точно определяют, что должен делать компьютер. Функционирование программ машинного обучения больше похоже на естественный отбор. То, что работает, закрепляется, а то, что нет, – отмирает. Возьмем для простоты проблему подбора очков с использованием механического устройства. Офтальмолог поворачивает линзу и спрашивает, лучше или хуже вы видите буквы на противоположной стене. Врач повторяет эту процедуру многократно до тех пор, пока не найдет наилучший вариант. Алгоритм работает аналогично. Он берет каждый новый элемент данных и спрашивает, лучше или хуже становится результат.

Алгоритмы машинного обучения самосовершенствуются в процессе обработки больших массивов данных. В 2017 г. небывалый ажиотаж, особенно в Китае, вызвал успех программы машинного обучения под названием AlphaGo. Программа обыгрывала мастеров китайской игры го, в которой вариантов ходов на сотни миллионов больше, чем в шахматах. Программисты «обучили» AlphaGo, заставив ее сыграть в го с собой миллионы раз. В результате программа смоделировала бесчисленные ходы и контрходы. Иными словами, она «знала», как развивается большое множество сценариев. В действительности, однако, компьютер ничего не знал об игре. AlphaGo не нацеливали на то, чтобы она ставила фишку в определенное место, когда соперник делал ход. Вместо этого программа фиксировала положение фишки, а затем, используя миллионы вариантов, рассчитывала вероятность исхода любого возможного хода и выбирала лучший.

Специалисты по обработке и анализу данных постоянно обнаруживают новые способы моделирования проблем и расширяют возможности алгоритмов машинного обучения. Они также делают их многоуровневыми и заставляют работать вместе. Базовая алгоритмическая система Uber связывала заказчиков и автомобили предельно быстро. Компания затем пошла дальше и разработала алгоритмы, которые динамически дифференцировали цену так, что за быструю подачу автомобиля под проливным дождем приходилось платить больше. Google получает миллиарды долларов за рекламу в результате встраивания аукционной модели в алгоритмы, учитывающие результативность – количество продаж или переходов по ссылкам – при определении цены. Рекомендационная система Taobao максимизирует то, что привлекает каждого потребителя, используя индивидуальное и коллективное знание²¹.

Вклад больших данных

Расширение возможностей алгоритмов машинного обучения позволило повысить эффективность компьютерной обработки данных и увеличить объем самих данных – онлайновое взаимодействие приводит и к появлению крупных массивов данных, и к непрерывному потоку новых данных. AlphaGo обучилась, играя сама с собой, однако большинство алгоритмов машинного обучения должно обучаться в процессе обработки огромных массивов данных обычно до того, как их представят публике. Итеративный процесс машинного обучения предполагает обработку больших массивов данных с последующим улучшением внутренней калибровки, которое позволяет получать более точные результаты. Проделав подготовительную работу, компания может ввести алгоритм в действие в реальном времени с реальными клиентами. Такие алгоритмы продолжают совершенствоваться по мере переваривания потока данных, например во время событий наподобие Дня холостяка 2017 г., когда наша платформа обрабатывала на пике 325 000 транзакций в секунду (примерно 20 млн транзакций в минуту).

Облачный эффект

Для выполнения операций в таких масштабах необходимы огромные вычислительные мощности, которые были недоступны до появления облачных вычислений. В Соединенных Штатах пионером в этой сфере стала Amazon – облачный гигант в отрасли, где доминируют традиционные ИТ-игроки вроде IBM и Microsoft. Первоначально облачные вычисления потребовались Amazon для разгрузки серверов, которые захлебывались в потоках данных, связанных со складскими и логистическими услугами.

Облачные вычисления позволяют получить доступ к обширному банку дешевых серверов и, таким образом, повысить вычислительную мощность, скорость и надежность и обеспечить экономию. Созданное как коммерческая услуга, облако дает компаниям возможность приобретать небольшие части вычислительной мощности и, таким образом, превращать постоянные затраты на собственные сервера в переменные. На облачное отделение Amazon приходится более 10 % совокупных продаж компании²². Вложения Alibaba в облачные вычисления объясняются вовсе не желанием скопировать подход Amazon. Еще в 2008 г. руководство Alibaba осознало, что плата таким поставщикам ИТ-услуг, как Cisco и Oracle, скоро превзойдет весь поток доходов компании, а не просто ее доходы от электронной коммерции. Не дожидаясь этого, Alibaba решила вложить средства в создание собственного облака. Однако этот масштабный проект натолкнулся на сильное внутреннее сопротивление. Инженерам пришлось работать до изнеможения, и некоторые решили уйти из компании. Тем временем служба эксплуатации жаловалась на ошибки и системные сбои.

Создание облачных ресурсов – сложное и чрезвычайно дорогое удовольствие. Без острой внутренней потребности ни Amazon, ни Alibaba никогда не поднялись бы на вершину ИТ-отрасли, довольно отдаленно связанной с их основными видами деятельности. Сегодня Alibaba Cloud – крупнейший в Китае провайдер облачных вычислений и официальный партнер Международного олимпийского комитета в этой области. Alibaba Cloud также поддерживает развитие аналитических и алгоритмических сервисов для пользователей и содействует формированию общекитайского сообщества разработчиков. Особенно важно то, что коммерциализация облачных вычислений сделала масштабные вычислительные мощности общедоступными, во многом похожими на коммунальные услуги. Стоимость хранения и генерирования больших массивов данных сильно упала с начала нынешнего столетия. Это означает, что бизнес сейчас вполне может позволить себе использовать возможности машинного обучения в реальном времени.

Роль мобильных вычислений

На другом фронте находятся мобильные вычисления, которые обеспечивают считывание данных с какого-либо устройства в любом месте реального мира и их передачу по сети с использованием беспроводного или иного доступа. Например, для использования множества возможностей смартфона – загрузки интерактивных карт, осуществления звонков, воспроизведения текстов, фотографий и видео, выполнения поиска – требуется скачивание огромного объема данных из сети. Нарождающийся интернет вещей приведет к передаче еще большего объема данных – это «датафикация» реального мира новыми способами. Все новые и новые технологии для оцифровывания сложных проблем и нечетких явлений открывают перед компаниями возможности по использованию данных для получения знаний и даже создания новых видов бизнеса.