Kitabı oxu: «Где ваш отдел теряет продажи. Находите причины в данных и повышайте результат»
Введение
Как аналитика превращает управление продажами из набора интуитивных решений в воспроизводимую систему
Главная идея
Продажи становятся устойчивее, когда руководитель соединяет данные, профессиональное суждение и понятные рамки принятия решений. Такая комбинация помогает сформировать правильную команду, направить ее к правильным клиентам и закрепить действия, которые действительно создают результат.
Продажи больше не управляются по трехшаговой формуле
Еще недавно управление отделом продаж часто сводилось к простой логике: нанять общительных людей, обучить их продукту, дать список клиентов и связать доход с выполнением плана. Для рынков с ограниченным выбором, небольшим объемом данных и медленной конкуренцией такая схема могла долго казаться достаточной. Сегодня она слишком груба.
Покупатель приходит на встречу уже подготовленным: он сравнил предложения, прочитал отзывы, изучил спецификации и, нередко, знает цены конкурентов. Сам продукт и хорошие отношения остаются необходимыми, но они перестали быть самостоятельным преимуществом. Продавцу приходится разбираться в экономике клиента, диагностировать задачу, предлагать решение и объяснять его ценность. Одновременно руководитель продаж должен принимать взаимосвязанные решения о структуре команды, численности, территориях, найме, обучении, целях, мотивации, инструментах и контроле исполнения.
Эту сложность усиливает технологическая среда. В распоряжении компаний оказываются массивы информации, о которых раньше можно было только мечтать. Но увеличение объема данных само по себе не делает решения лучше: избыток сигналов легко превращается в шум, а выборочные цифры можно подобрать почти под любую заранее принятую точку зрения.
Что стало доступно
Что это меняет в управлении продажами
Профили клиентов, история сделок, потенциал рынков и сведения о конкурентах
Можно точнее выбирать клиентов, оценивать территорию и отделять реальную недоработку от слабого рынка.
Данные о действиях продавцов и результатах по каждому этапу воронки
Можно анализировать не только итоговую выручку, но и причины результата.
CRM, мобильные устройства, облачные вычисления и BI
Информация становится быстрее, доступнее и ближе к моменту принятия решения.
Прогнозные и оптимизационные модели
Руководитель может сравнивать сценарии до того, как дорогостоящие изменения будут внедрены.
Социальные и профессиональные сети
Появляются новые источники сигналов о клиентах, контактах и рынке.
Ключевые изменения, которые расширили роль аналитики в продажах
Данные полезны только тогда, когда ведут к решению
Собрать массив сведений легче, чем превратить его в действие. Поэтому центральным понятием этой книги является рамка принятия решений: заранее выстроенный способ разбирать проблему, сопоставлять факты, выявлять допущения и снижать влияние предубеждений. Рамка не отменяет управленческий опыт. Она делает его проверяемым: руководитель вынужден сформулировать вопрос, определить, какая информация действительно важна, и показать, почему выбранное действие следует из наблюдений.
История CRM хорошо показывает, почему технология не должна подменять управленческую мысль. Первые крупные волны внедрений заставили компании потратить огромные бюджеты и миллионы человеко-часов на сбор данных, но многие команды не понимали, какие решения эти данные должны улучшить. Когда система воспринимается как обязанность по заполнению полей, а не как средство управления, пользователи сопротивляются, качество информации падает, а менеджеры начинают быстрее принимать те же ошибочные решения. Лишь с появлением более легких, отраслевых и лучше встроенных в процессы решений CRM стала заметно полезнее.
Следовательно, вопрос не в том, стоит ли компании "становиться более аналитичной". Практический вопрос звучит иначе: какие решения о продажах важнее всего, какие данные способны сделать их лучше и какие процессы гарантируют, что вывод действительно будет внедрен?
Какие задачи должна решать аналитика
За годы развития sales operations аналитика вышла далеко за пределы отчетов о факте продаж. Зрелая функция помогает отвечать на вопросы, которые определяют саму конструкцию коммерческой системы:
Какие клиенты и потенциальные клиенты заслуживают наибольшего внимания, и какие действия лучше всего раскрывают их потенциал?
Какие роли нужны в отделе продаж, сколько людей требуется в каждой роли и как распределить нагрузку между полевыми, внутренними и специализированными командами?
Какие признаки отличают сильного продавца, насколько надежно компания отбирает кандидатов и чему действительно следует обучать?
Какие инструменты и сведения нужны продавцу, чтобы создавать ценность для клиента, а не просто фиксировать активность?
Согласованы ли система вознаграждения, цели и управление эффективностью между собой, и не подталкивают ли они сотрудников к неверному поведению?
Сильная аналитика способна дать на эти вопросы более качественные ответы. Но она требует дисциплины: данные должны быть релевантными и достаточно точными, несколько функций компании должны работать вместе, а сами методы нужно регулярно обновлять по мере изменения рынка и технологий.
Три результата, которых можно добиться
Mediora Diagnostics: +3,1 процентного пункта доли рынка
В 2018 году руководство Mediora Diagnostics поставило перед коммерческой командой цель увеличить долю на 3 пункта за 18 месяцев. Первичная реакция полевого отдела была резко скептической. Аналитическая группа разложила рынок по сегментам и крупным клиентам, сопоставила потенциал, текущую долю и плотность визитов, а затем предложила новую схему приоритизации и покрытия. После нескольких циклов обучения и совместного планирования команда приняла подход. Через полтора года доля выросла на 3,1 пункта. После этого руководитель sales analytics получил статус вице-президента и постоянное место в коммерческом комитете.
CityStay Corporate Housing: перестройка процесса продаж
В 2020 году компания CityStay, управлявшая сетью апартаментов для длительных деловых поездок, сравнила работу лучших продавцов с поведением остальной команды. Sales operations выделила несколько повторяющихся приемов, перестроила этапы воронки, добавила инструменты подготовки предложения и ввела метрики качества прохождения сделки. За последующие 12 месяцев доля выигранных сделок выросла почти втрое, средняя длительность цикла сократилась более чем наполовину, а текучесть продавцов опустилась ниже 5%.
Veridian BioPharma: ежегодный цикл повышения эффективности
Veridian BioPharma ввела ежегодный обзор ключевых драйверов эффективности продаж. В начале каждого года руководство выбирало несколько приоритетных проблем, формировало план изменений и заранее определяло измерители результата. Один из проектов сравнивал продавцов по сочетанию качества работы с клиентом и достигнутых результатов, а затем переводил выводы в программу развития. Шесть лет подряд компания удерживала двузначный рост выручки и постепенно распространила подход из американского подразделения на другие рынки.
Рамка «поддерживать — диагностировать — проектировать — быть партнером»
Практическая роль аналитики удобно описывается четырьмя режимами работы. Они различаются не сложностью модели, а тем, какую управленческую функцию выполняет аналитическая команда.
Режим
Смысл
Типичный результат
Поддерживать
Надежно обеспечивать повседневную работу коммерческой системы.
Дашборды, расчеты премий, данные для визитов, регулярные отчеты.
Диагностировать
Обнаруживать отклонения, причины проблем и скрытые возможности.
Выявленный пробел в покрытии, слабая территория, перекос мотивации, потеря сильных сотрудников.
Проектировать
Создавать или перестраивать драйверы эффективности.
Новая структура, территории, система целей, профиль найма, процесс продаж.
Быть партнером
Помогать руководству выбирать приоритеты и проводить изменения.
Единая повестка коммерческих преобразований и согласованные решения разных функций.
Четыре способа, которыми аналитика добавляет ценность
Первые три режима образуют набор профессиональных возможностей. Четвертый — партнерство — возникает, когда коммерческое руководство доверяет аналитической функции настолько, что привлекает ее не только для расчета ответа, но и для постановки самого вопроса.
Две части книги
Дальнейшие главы организованы вокруг двух практических вопросов. Первый: где именно аналитика способна улучшить решения о продажах? Второй: какие люди, процессы, данные и инструменты нужны, чтобы это стало регулярной способностью компании, а не разовым проектом?
Первая часть последовательно рассматривает восемь областей: оценку потенциала клиента, процесс продаж, численность и структуру команды, территории, найм и обучение, вознаграждение, постановку целей и управление эффективностью. В каждой области акцент будет сделан не на абстрактных формулах, а на том, как аналитика поддерживает работу, помогает диагностировать проблему и участвует в проектировании решения.
Вторая часть посвящена построению самой способности к аналитике: компетенциям людей, операционным процессам, данным и инструментам, взаимодействию с IT, а также ситуациям, когда часть работ передается внешним или офшорным командам. Отдельное внимание будет уделено запуску аналитики одновременно с созданием нового отдела продаж.
Кому адресована эта книга
Руководителю продаж она дает способ посмотреть на коммерческую систему как на набор взаимосвязанных решений, а не как на совокупность отдельных "лучших практик". Руководителю sales analytics или sales operations — карту возможностей, показывающую, где функция может приносить измеримую ценность и как перейти от обслуживания запросов к роли партнера. Для будущих лидеров обеих функций книга полезна тем, что показывает общий язык, на котором должны разговаривать бизнес и аналитика.
Конечная цель проста: добиться, чтобы в нужных ролях работали нужные люди, чтобы их усилия были направлены на правильных клиентов и действия, а система управления помогала повторять результат. Аналитика не заменяет лидерство. Она делает лидерство более точным, последовательным и способным учиться на собственных решениях.
ГЛАВА 1
Глава 1. Аналитика как система повышения эффективности продаж
Как перейти от отчетности к поддержке, диагностике, проектированию и партнерству с коммерческим руководством
Тезис главы
Лучшие коммерческие организации используют аналитику не ради отчетов. Она помогает поддерживать ежедневную работу, обнаруживать проблемы и возможности, проектировать ключевые элементы системы продаж и постоянно улучшать их вместе с руководством.
1.1. Как изменилось принятие решений в продажах
Руководить продажами всегда означало действовать в условиях неполной информации. Раньше главный инструмент руководителя состоял из собственного опыта, наблюдений региональных менеджеров и мнения продавцов. Такой подход не исчез: полевое знание по-прежнему критически важно. Изменилось другое — теперь игнорировать данные стало столь же рискованно, как раньше было рискованно полагаться только на них.
Одновременно произошли два сдвига. Первый — взрыв объема информации: профили клиентов, прямые и дистрибьюторские продажи, демография, рыночный потенциал, конкурентная разведка, активность продавцов, характеристики сотрудников, сигналы из социальных и профессиональных сетей. Второй — технологический: мобильные устройства, облачные вычисления, CRM, business intelligence, системы управления эффективностью, современные средства отчетности, прогнозные и оптимизационные модели.
Раньше
Сегодня
Спросить региональных менеджеров, сколько людей им нужно.
Сегментировать клиентов, оценить необходимую интенсивность работы по сегментам, посчитать финансовую ценность покрытия и сравнить варианты численности.
Спросить продавцов, нравится ли им новый план мотивации, и проверить бюджет выплат.
Смоделировать варианты до запуска, оценить нежелательные стимулы и финансовый риск, затем отслеживать распределение выплат и стратегическое соответствие.
Провести мозговой штурм с HR о том, как снизить текучесть.
Связать данные об увольнениях с результатами и потенциалом сотрудников, подобрать разные меры для сильных, средних и слабых продавцов и регулярно проверять эффект.
Пример эволюции управленческих решений в продажах
Разница между этими подходами не в том, что один "человеческий", а другой "математический". Зрелое решение сочетает оба. Аналитика делает допущения видимыми, позволяет проверить логику на данных и оценить последствия до того, как организация начнет дорогое внедрение.
1.2. Аналитика продаж — это способность, а не отдел
Чтобы конкурировать в такой среде, компании нужны не отдельные отчеты, а способность регулярно использовать аналитику и рамки принятия решений. Эта способность складывается из четырех компонентов: людей и компетенций, процессов, данных и инструментов. Ее можно собрать в отдельном подразделении sales operations, распределить между финансами, HR и IT или частично передать внешнему партнеру. Организационная схема вторична; принципиально, чтобы задачи выполнялись устойчиво и были связаны с решениями коммерческого руководства.
Самая зрелая модель возникает тогда, когда аналитическая функция становится партнером бизнеса. В таком состоянии ее руководитель участвует в выборе приоритетов, ставит неудобные вопросы, помогает согласовать изменения между функциями и отвечает не только за правильность расчета, но и за то, чтобы решение было внедрено.
Atlas Diagnostics: как строится культура решений на данных
В 2019 году генеральный директор североамериканского подразделения Atlas Diagnostics поставил коммерческой команде цель увеличить долю рынка на 3 процентных пункта за 18 месяцев. Полевые менеджеры считали задачу почти недостижимой: рынок замедлялся, а конкуренты агрессивно защищали ключевые контракты.
Аналитики в течение нескольких недель объединили данные о продажах, сегментах, потенциале и покрытии крупных клиентов, протестировали несколько статистических моделей и нашли комбинацию приоритизации клиентов и интенсивности работы, при которой цель становилась реалистичной. Затем потребовалось несколько раундов встреч с продавцами: нужно было объяснить не только итоговый список клиентов, но и логику распределения усилий.
Через полтора года компания достигла цели. Руководство закрепило четыре практики: нанимать аналитиков, способных мыслить стратегически; требовать на управленческих совещаниях обоснования решений данными; заранее устанавливать метрики эффекта; повысить статус руководителя sales analytics до уровня вице-президента. Ключевым результатом стала не сама модель, а привычка организации обсуждать решения на языке проверяемых аргументов.
1.3. Драйверы эффективности отдела продаж
Отдел продаж работает благодаря множеству решений и процессов. Они определяют, кого компания обслуживает, какие роли создает, кого нанимает, как распределяет территории, чему обучает, как ставит цели и чем обеспечивает продавца в ежедневной работе. Эти элементы удобно называть драйверами эффективности продаж, или SFE-драйверами (Sales Force Effectiveness).
Категория
Основные драйверы
Стратегия продаж
Потенциал клиента; приоритизация клиентов; процесс продаж.
Организация
Численность; структура ролей; дизайн территорий.
Люди
Профиль успеха; найм; обучение и коучинг.
Обеспечение активности
Стимулы и цели; дашборды и информация; управление эффективностью.
Основные группы SFE-драйверов
Сильные драйверы определяют состав команды и то, чем эта команда занята. Когда они спроектированы с помощью данных и понятной логики решений, вероятность того, что правильные люди будут выполнять правильные действия для правильных клиентов, заметно возрастает. Именно поэтому аналитика должна работать не только на уровне клиента, но и на уровне всей коммерческой системы.
1.4. Аналитика — это гораздо больше, чем анализ клиентов
При словах "аналитика продаж" многие первым делом представляют сегментацию клиентов, прогноз спроса или рекомендации следующего предложения. Это важная область, но она охватывает лишь часть вопросов. Аналитика способна поддерживать решения на каждом уровне иерархии.
Вопросы коммерческого руководства
Какие роли нужны компании: универсальные продавцы, продуктовые специалисты, технические эксперты, менеджеры ключевых клиентов, inside sales? Сколько людей должно быть в каждой роли?
Как выглядит профиль успешного продавца именно в нашей модели продаж? Как привлекать и отбирать людей, которые с наибольшей вероятностью будут результативны?
Как сконструировать систему переменного вознаграждения, чтобы она мотивировала нужные действия и при этом оставалась финансово управляемой?
Вопросы линейного менеджера
Как распределить клиентов и потенциальных клиентов между продавцами, чтобы обеспечить покрытие и одновременно дать каждому реалистичный шанс выполнить план?
Какие навыки и знания нужно развивать у конкретного сотрудника, и какие обучающие программы действительно соответствуют его пробелам?
Как поставить по территории цель, которая будет одновременно достижимой, сложной и справедливой?
Как отличить слабую работу продавца от слабого потенциала его территории и что именно следует исправлять?
Вопросы продавца
На каких клиентах и потенциальных клиентах сосредоточить время?
Какое предложение лучше соответствует ситуации конкретного клиента?
Какой тип взаимодействия и последовательность действий повышают вероятность сделки и ценность для клиента?
Какие сведения нужны сегодня, чтобы спланировать неделю и не тратить время на низкопотенциальные возможности?
Таким образом, аналитика повышает качество решений не только у топ-менеджмента, но и у тех, кто ежедневно управляет территориями и встречается с клиентами.
1.5. Четыре способа создавать ценность
Большинство аналитических задач в продажах можно отнести к четырем функциям. Они образуют последовательную систему: сначала организация должна надежно работать, затем видеть проблемы, затем уметь перестраивать ключевые элементы и, наконец, совместно с руководством выбирать направления изменений.
Функция
Главный вопрос
Пример
Поддержка
Что нужно делать регулярно, чтобы система продаж не останавливалась?
Дашборды, расчет премий, инструмент подготовки предложения.
Диагностика
Что идет не так или где появилась возможность?
Недостаточное покрытие крупных клиентов, перекос целей, рост текучести сильных продавцов.
Проектирование
Как должен быть устроен драйвер эффективности?
Новая структура команды, территория, профиль найма, система целей.
Партнерство
Какие изменения важнее всего и как провести их через организацию?
Совместная с лидерами программа повышения эффективности и координация Sales, Marketing, HR, Finance и IT.
Модель «поддержка — диагностика — проектирование — партнерство»
1.6. Поддержка: надежность повседневной коммерческой машины
Поддержка — наименее эффектная, но фундаментальная часть аналитики. Она обеспечивает повторяющиеся потребности: своевременные отчеты, корректный расчет премий, доступ продавца к данным, работу инструментов формирования цены и предложения. Если эта база ненадежна, организация не доверяет цифрам и более сложная аналитика теряет смысл.
Хорошая поддержка требует дисциплинированных процессов, точных данных и инструментов, которые работают одинаково из месяца в месяц. Здесь особенно важны люди с операционным мышлением: внимание к деталям, контроль качества, понимание зависимостей и способность быстро разбирать сбои.
Как поддерживать четыре плана вознаграждения для 1 200 продавцов
В компании Meridian Industrial Sales 1 200 продавцов были распределены между четырьмя командами, и каждая работала по собственной схеме переменного вознаграждения. Все четыре плана зависели от выполнения целей, но у команды ключевых клиентов небольшая доля бонуса была привязана к качественным задачам, а у специализированной команды действовала дополнительная премия за достижение целей по отдельным продуктам.
Ежемесячный расчет требовал участия внутренней IT-группы, внешнего поставщика программного обеспечения и двух штатных аналитиков. IT готовила данные о продажах и привязке клиентов, поставщик поддерживал конфигурацию системы управления эффективностью, аналитики запускали расчеты и контролировали ошибки. Годовая стоимость поддержки составляла около 1 млн долларов — примерно 5% от общего объема переменного вознаграждения. Эта сумма не создавала новую стратегию, но покупала то, без чего стратегия быстро разрушилась бы: точность, предсказуемость и доверие.
1.7. Диагностика: увидеть причину раньше, чем она станет кризисом
Лучшие отделы продаж постоянно улучшаются. Для этого им недостаточно знать, сколько продано: нужно понимать, где образуется разрыв между потенциалом и фактом, что изменилось в поведении продавцов и какой драйвер эффективности требует коррекции. Диагностика превращает данные из отчетности в управленческий сигнал.
Сопоставить ценность клиентов с объемом усилий и найти сегменты, где компания переинвестирует или недоинвестирует время продавцов.
Оценить распределение нагрузки и потенциала по территориям, чтобы выявить перекосы и пробелы в покрытии.
Проверить цели по территориям и определить, одинаково ли справедливо они растягивают возможности команды.
Связать текучесть с уровнем результативности и потенциалом сотрудников, чтобы понять, действительно ли компания теряет тех, кого должна удерживать.
Нередко диагностика начинается с разового вопроса: «Какие крупные клиенты получают слишком мало внимания?», «Действительно ли наш бонус платит за результат?», «Не уходит ли слишком много сильных продавцов?». Если ответ приносит ценность, разовая проверка превращается в регулярный элемент поддержки: список приоритетных клиентов формируется каждый месяц, pay-for-performance проверяется ежеквартально, анализ текучести проводится ежегодно.
Northbridge Capital Services: почему продуктивность inside sales упала вдвое
Northbridge Capital Services продавала кредитные и лизинговые продукты малому бизнесу по телефону. В первые годы рост обеспечивали исходящие звонки по качественным лидам. Затем рынок замедлился, качество базы ухудшилось, а за три года продуктивность команды снизилась примерно вдвое.
Аналитическая группа изучила миллионы записей и прослушала десятки разговоров. Время звонка оказалось критичным: в лучшие интервалы вероятность продажи была примерно в три раза выше, чем в худшие. Перераспределение звонков с учетом часовых поясов обещало увеличить прибыль примерно на 20% без расширения штата.
Далее команда сравнила отрасли. В 7 из 14 целевых отраслей средняя прибыль на звонок не покрывала его стоимость. Модель показала, что увеличение частоты контактов в высокоценностных и отзывчивых сегментах вместе с сокращением звонков в низкоценностные сегменты могло добавить еще около 16% прибыли.
Наконец, анализ разговоров выявил различия в технике. Лучшие продавцы были в 2–3 раза результативнее среднего уровня. Они чаще вели консультационный диалог, задавали вопросы, позволяющие понять ситуацию клиента, и лишь после этого рекомендовали продукт. На основе этих выводов компания одновременно изменила таргетинг, расписание звонков и стандарты разговора, что вернуло рост продаж и прибыли.
Диагностика требует другого типа мышления, чем операционная поддержка. Здесь важны любопытство, способность соединять источники и быстро проверять гипотезы. Ежемесячный отчет о продажах по клиентам — это поддержка. Если к нему добавить потенциал клиента и историю активности, чтобы обнаружить недопокрытые возможности, тот же набор данных превращается в диагностику.
1.8. Проектирование: создавать драйверы эффективности заново
Любой SFE-драйвер когда-то был спроектирован. А затем рынок, продукт, стратегия или технология изменились, и старое решение перестало быть оптимальным. Поэтому проектирование — не одноразовое упражнение, а способность периодически перестраивать коммерческую систему.
Определить численность и структуру: сколько продавцов требуется и какова оптимальная смесь универсальных и специализированных ролей.
Пересобрать найм и обучение: создать новый профиль успеха и программу развития, согласованную с обновленным процессом продаж.
Спроектировать цели и мотивацию: выстроить справедливый процесс постановки целей и план вознаграждения, который поддерживает стратегию.
В проектировании редко достаточно одного аналитика. Нужны творческое решение проблем, управление проектом, консультационные навыки и управление изменениями. Кроме того, команда должна работать поперек организационных границ. Именно поэтому сложные, но редкие проекты часто выполняются совместно с внешними специалистами: постоянное содержание узкой экспертизы внутри компании может быть неэкономично.
Объединение продаж после слияния Helixora Pharma и Noventra Therapeutics
После слияния двух международных фармацевтических компаний аналитическая команда вошла в интеграционный штаб наравне с коммерческими руководителями и HR. Необходимо было объединить отделы продаж в 40 странах, уложиться в жесткие сроки и не допустить провала результатов из-за неопределенности для клиентов и сотрудников.
Работа шла по единой последовательности: приоритизировать клиентов и определить процесс продаж; выбрать роли, численность, структуру и территории; описать набор и провести отбор и обучение; установить цели и схему вознаграждения; внедрить информационные инструменты; после запуска начать регулярный мониторинг эффективности.
Каждое решение опиралось на собранные данные о продуктах, клиентах, географии и размещении сотрудников. Через три месяца после закрытия сделки, и примерно через месяц после юридического объединения компаний, планы интеграции были готовы для всех рынков; еще через несколько месяцев новая модель уже работала. Для управления изменениями штаб провел более 300 встреч с участием свыше 500 менеджеров, регулярно организовывал телеконференции в формате вопросов и ответов и выпускал внутренний бюллетень.
Коммерческий результат не провалился в переходный период, а обещанная синергия проявилась без характерной для прошлых слияний просадки. Руководство связывало это прежде всего с тем, что проект был разбит на ясные решения, каждое из которых имело данные, владельца и срок.
1.9. Партнерство: от ответа на вопрос к выбору правильного вопроса
Партнерство возникает, когда аналитическая функция зарабатывает доверие руководителей продаж и других подразделений и становится участником стратегического разговора. Ее задача — не только правильно отвечать на запрос, но и замечать, что запрос может быть сформулирован неверно.
Предположим, продажи жалуются на план мотивации. Операционная аналитика подготовит точный дашборд по выполнению целей и выплатам. Диагностика проверит, действительно ли план несправедлив или причина находится в другом месте — например, в различии потенциала территорий или в изменившемся портфеле. Проектирование позволит изменить план. Партнерство пойдет дальше: аналитики вместе с руководителями спросят, какие еще драйверы нужно пересобрать, чтобы новая мотивация не лечила симптом вместо причины.
Такой подход требует активной позиции. Партнер не ждет очередного технического задания, а изучает потребности, предлагает новые вопросы, формирует подход к решению и заранее подключает Marketing, HR, Finance и IT, если без них изменение не состоится.
1.10. Где аналитика приносит наибольшую пользу
Для разных SFE-драйверов соотношение поддержки, диагностики и проектирования различается. У плана мотивации ценность часто распределена по всему спектру: его нужно регулярно рассчитывать, периодически проверять и иногда перестраивать. У численности и структуры повседневной поддержки меньше: основная ценность возникает в диагностике текущей модели и проектировании новой.
SFE-драйвер
Поддержка
Диагностика
Проектирование
Потенциал клиента
Высокая
Средняя
Очень высокая
Процесс продаж
Средняя
Высокая
Высокая
Численность и структура
Низкая
Средняя
Очень высокая
Территории
Очень высокая
Высокая
Высокая
Найм и обучение
Средняя
Высокая
Высокая
Вознаграждение
Очень высокая
Очень высокая
Очень высокая
Постановка целей
Высокая
Очень высокая
Очень высокая
Управление эффективностью
Очень высокая
Очень высокая
Средняя
Типичная концентрация аналитической ценности по основным драйверам
Эта карта не является универсальной нормой: конкретная ценность зависит от рынка, зрелости процессов и текущих проблем. Но она помогает не сводить sales analytics к одному типу работ. Некоторые области — территории, мотивация, цели — давно используют аналитические методы. Другие, например найм и обучение, во многих компаниях остаются недоиспользованными и потому дают дополнительное пространство для улучшений.
1.11. Постоянные и эпизодические потребности
Еще одно важное различие — частота возникновения задачи. Постоянные потребности повторяются по календарю: еженедельный дашборд, ежемесячный отчет о продажах, квартальный расчет премий. Здесь доминирует поддержка. Эпизодические потребности появляются из-за события: слияния, запуска новой линейки, реструктуризации, изменения модели продаж. В них резко возрастает доля проектирования и диагностики.
Тип потребности
Примеры
Главный акцент
Постоянная
Еженедельный дашборд; ежемесячный performance review; квартальный расчет бонусов.
Надежная поддержка с встроенной диагностикой.
Эпизодическая
Реструктуризация отдела; слияние; новая роль; изменение профиля найма.
Диагностика и проектирование с сильным управлением изменениями.
Частота задачи влияет на требуемый тип аналитической работы
1.12. Что нужно, чтобы аналитика стала партнером
Партнерство невозможно построить декларацией. Сначала функция должна доказать, что ее базовые способности надежны. Компания должна иметь людей и компетенции, процессы, данные и инструменты, которые стабильно закрывают потребности в поддержке, диагностике и проектировании по ключевым SFE-драйверам. Только после этого появляется основание для доверия на уровне руководства.
У лидеров зрелой функции обычно есть четыре качества. Во-первых, способность заслужить доверие руководителей продаж и маркетинга. Во-вторых, умение отличить действительно важный вопрос от просто громкого. В-третьих, готовность отстаивать независимую точку зрения, даже когда она неудобна. В-четвертых, опыт проведения изменений: партнер не ограничивается анализом, а помогает организации пройти путь от решения до нового устойчивого поведения.
