Kitabı oxu: «Адаптация персонала - новая реальность»

ВВЕДЕНИЕ.

Обновлённая редакция.

Эта книга выросла из моей предыдущей работы об адаптации персонала. С момента её выхода прошло несколько лет — и эти годы изменили рынок труда сильнее, чем предыдущее десятилетие. То, что тогда казалось тенденцией, стало нормой. То, что казалось нормой, устарело. Поэтому я не стал просто править старый текст: я пересобрал книгу заново — сохранив опыт, наблюдения и практические выводы, но добавив темы, которых раньше либо не было, либо они не звучали так остро.

В книге рассматриваются вопросы адаптации персонала в современном бизнес-сообществе. На основе личного опыта, опыта коллег, наблюдений и разностороннего анализа действий по адаптации персонала в различных отраслях российских компаний я определяю основные направления, пути и средства подготовки и развития сотрудника в условиях нового коллектива.

Особое внимание уделено необходимости системного подхода к практической реализации адаптационных мероприятий и корпоративному воспитанию адаптируемого сотрудника.

Книга рассчитана на специалистов по работе с персоналом, наставников и руководителей.

Современное бизнес-сообщество, определяя основные линии развития, подчёркивает огромное значение собственного участия в формировании высокопрофессионального коллектива. Необходимость научного подхода в подготовке кадров обусловлена тем, что каждый новый сотрудник приходит со своим опытом, мотивацией и представлениями о работе — и это нужно учитывать, а не ломать под шаблон.

Одним из ведущих факторов при выборе места работы становится социальный статус, приобретаемый работником.

Проблемы адаптации персонала стали особенно актуальны благодаря тому, что бизнес наконец признал сам факт необходимости выстраивать партнёрские, а не диктаторские методы взаимодействия с персоналом — между руководством и сотрудниками, собственником и наёмными работниками, компанией и её членами.

В книге на основе теоретического и практического анализа проблемы адаптации персонала в России я предпринимаю попытку представить систему основных направлений, имеющих практическое значение. При системном подходе к проблеме обеспечивается установление связей между отдельными звеньями и этапами системы адаптации персонала.

Я не претендую на всестороннее решение вопроса адаптации персонала, а даю системные подсказки, внедрение которых способствует упрощению процесса как для организации, так и для её членов.

За годы, прошедшие с первого издания, изменилось несколько вещей, которые напрямую касаются адаптации. Рынок труда стал рынком соискателя: люди выбирают компанию не меньше, чем компания выбирает их, и адаптация перестала быть испытанием для новичка — она стала двусторонним процессом, в котором компания тоже проходит проверку. Гибрид и удалёнка перестали быть исключением: часть сотрудников выходит в офис частично или не выходит вовсе, и классические схемы адаптации «в курилке» и «за обедом» перестают работать. Онбординг автоматизируется: чат-боты, обучающие платформы, электронные чек-листы — это уже не эксперимент, а рабочая практика, но у автоматизации есть предел, и я показываю, где он проходит.

Наставничество стало дефицитным ресурсом: хороших наставников мало, они дороги, у них есть своя работа, и это меняет подход к их подготовке и мотивации. Наконец, сместились поколенческие ожидания: то, что раньше называли особенностью молодых, стало общим запросом — смысл, обратная связь, уважение, возможность влиять.

Об этих и других темах — в новых главах и в переработанных разделах. Старые главы я сохранил там, где опыт остаётся рабочим: группы кандидатов, принципы адаптации, работа с наставником, коллективом, вовлечённость, постановка задач. Их я обновил и почистил, но не переписывал заново — они по-прежнему работают.

ОТ АВТОРА.

Что изменилось в портрете кандидата за эти годы.

Когда я писал первую редакцию этой книги, рынок труда выглядел иначе. Кандидат приходил на собеседование и вёл себя как проситель: он доказывал, что достоин места, соглашался на условия, боялся показаться неудобным. Сегодня картина перевернулась. Рынок стал рынком соискателя, и это не громкая фраза, а ежедневная реальность, с которой сталкивается каждый, кто работает с персоналом.

Что это значит на практике? Кандидат приходит не просить, а выбирать. Он изучает компанию до собеседования: отзывы, рейтинги, социальные сети, разговоры с бывшими сотрудниками. Он задаёт неудобные вопросы, не из дерзости, а потому что у него есть альтернативы. Он может отказаться от оффера в последний момент, и это уже не исключение, а норма. И самое главное: он уходит быстрее, если что-то пошло не так. Раньше человек терпел и адаптировался. Сегодня он просто уходит, потому что знает, что найдёт другое место.

Это меняет портрет кандидата по всем трём группам, которые я описал выше.

Первая группа, «без опыта», стала смелее, но и тревожнее. Молодой сотрудник без опыта сегодня менее готов терпеть: он хочет понимать смысл того, что делает, видеть перспективу, получать обратную связь. Он не боится уйти через месяц, если чувствует, что его не слышат. При этом он более тревожен: давление социальных сетей, неопределённость, страх не успеть — всё это делает его менее устойчивым, чем его сверстник десять лет назад. Ему нужна не только поддержка в работе, но и эмоциональная опора.

Вторая группа, «с опытом», стала осторожнее и расчётливее. Опытный кандидат сегодня приходит с чётким запросом: что я получу, за что я буду отвечать, как быстро смогу расти, что будет с моими условиями через год. Он не верит на слово, он проверяет. Он готов работать, но не готов гореть за идею без отдачи. И он уходит быстрее, если видит расхождение между тем, что обещали на собеседовании, и тем, что происходит в реальности. Адаптация для него — это не притирка, а проверка: стоит ли здесь оставаться.

Третья группа, «профессионалы», стала дефицитом и ценой. Профессионалов на рынке мало, и они это знают. Они не ищут работу, они выбирают проект. Их адаптация — это не встраивание в коллектив, а торг об условиях: какую роль я играю, какие ресурсы получаю, как измеряется мой результат. Если компания не готова к этому разговору, профессионал уходит, и уходит без сожалений. Удержать его можно только одним: реальной субъектностью, а не декларацией.

Есть и ещё одно изменение, которое касается всех трёх групп. Кандидат сегодня приходит с уже сформированным представлением о том, как должно быть. Он видел, как работают другие: в социальных сетях, в историях знакомых, в описаниях вакансий. У него есть образ нормальной компании: с гибким графиком, уважением, обратной связью, возможностью влиять. И если ваша компания этому образу не соответствует, он не будет адаптироваться. Он уйдёт.

Это не значит, что адаптация потеряла смысл. Наоборот: она стала важнее. Но изменилась её задача. Раньше адаптация помогала человеку встроиться в компанию. Сегодня адаптация — это ещё и способ компании доказать, что она достойна этого человека. Двусторонний процесс. Проверка с обеих сторон.

Именно об этом — вся книга.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Общая характеристика особенностей развития нового персонала.

В современном обществе отношения между сотрудником и организацией регулируются гражданским и трудовым кодексами, которые устанавливают права и обязанности работника и работодателя. Это в полной мере относится ко всем категориям работников: действующим и недавно приступившим к трудовой деятельности в новом коллективе. Однако вопрос трудовых взаимоотношений остаётся открытым и актуальным для изучения.

Связано это с несколькими факторами: особенностями ведения бизнеса в России, наличием и уровнем управленческих навыков кадровых служб, качеством образования потенциального кандидата, мотивацией и другими.

Качественная подготовка персонала становится достижимой при реализации комплекса мероприятий в рамках управленческого подхода. Эти мероприятия создают предпосылки к максимально быстрому вливанию нового сотрудника, а следовательно, и к получению отдачи: реализации программы масштабирования или замещения кадров.

Внедрение комплекса мероприятий по адаптации персонала предполагает дальнейшее повышение эффективности проводимых мероприятий, анализ и учёт особенностей кандидатов на ту или иную должность, а также тенденции развития кадрового вопроса и новых требований социальной среды.

Кандидатов на должность следует разделять на три группы.

Первая группа — условно «без опыта». К ней относятся сотрудники без опыта работы, часто без законченного образования. Они нуждаются в постоянной посторонней поддержке и не могут вести самостоятельную деятельность в полной мере, удовлетворяющую работодателя.

Вторая группа — условно «кандидаты», имеющие опыт. Основание для попадания в эту группу — наличие опыта работы в аналогичной или близкой к нынешней должности. Сотрудники второй группы должны быть способны самостоятельно начать свою деятельность, так как им должны быть известны основные правила и требования.

Третья группа — условно «профессионалы», способные внести изменения. Это максимально готовые к выполнению поставленных задач сотрудники: у них есть опыт аналогичной должности, и они способны в короткий срок инициировать изменения.

Моя практика показывает, что примерно тридцать процентов знаний кандидатов второй группы могут быть применены в новой работе сразу по приёму. Их требуется распознать и активировать максимально быстро, совмещая с основной программой подготовки: звонки клиентам, рассылка писем, архивирование документооборота. Третья категория обязана обладать не менее пятидесяти процентов подобных знаний. Первая категория в силу своей специфики может претендовать лишь на теоретические знания своей работы и не требует мгновенного привлечения к деятельности до прохождения подготовки.

Основная задача при начале работы с группами кандидатов — их определение, разделение и организация процесса адаптации в зависимости от уровня текущих знаний.

Характеристика кандидатов по группам.

Теперь о том, как выглядят эти три группы в цифрах. Данные основаны на моих наблюдениях и опыте коллег.

Начнём с возраста. Первая группа — это люди до двадцати трёх лет. Вторая группа — до тридцати лет. Третья группа — от тридцати лет и старше.

Совпадение возраста с типичным для группы: в первой группе — пятьдесят пять процентов, во второй — шестьдесят два процента, в третьей — шестьдесят пять процентов.

Оконченное высшее образование: в первой группе — пятьдесят восемь процентов, во второй — семьдесят два процента, в третьей — семьдесят пять процентов.

Учатся на старших курсах вуза: в первой группе — тринадцать процентов, во второй — три процента, в третьей — два процента.

Без высшего образования: в первой группе — двадцать пять процентов, во второй — двадцать шесть процентов, в третьей — семнадцать процентов.

Семейное положение. Холостых и незамужних: в первой группе — пятьдесят пять процентов, во второй — тридцать два процента, в третьей — восемнадцать процентов. Женатых и замужних: в первой группе — тридцать пять процентов, во второй — шестьдесят восемь процентов, в третьей — семьдесят пять процентов.

Наличие детей: в первой группе — двадцать три процента, во второй — пятьдесят три процента, в третьей — семьдесят шесть процентов.

Обременения, такие как автокредит, ипотека или потребительский кредит: в первой группе — тридцать два процента, во второй — шестьдесят восемь процентов, в третьей — восемьдесят два процента.

Прогноз периода работы. В первой группе — до двенадцати месяцев. Во второй — до тридцати шести месяцев. В третьей — до шестидесяти месяцев.

Вероятная причина увольнения. В первой группе — отсутствие карьерного роста, неоправданные финансовые притязания, неудобный график работы. Во второй группе — изменения в политике компании или мотивации, неудовлетворённость результатами. В третьей группе — предвосхищение ожиданий с обеих сторон.

Наличие этих статистических показателей обуславливает необходимость индивидуального подхода в процессе адаптации разных групп кандидатов и этапов их подготовки.

Выделяя основные и дополнительные характеристики групп кандидатов, следует обратить внимание: вероятная причина увольнения является итогом принятия и воздействия на остальные характеристики, а главное — умения воздействовать на них для управления результатом.

Пример для понимания сказанного: кандидат, имеющий обременение, которое составляет более тридцати процентов от его планируемого дохода, или наличие тенденций к увеличению доли в перспективе, что повлечёт сокращение семейного дохода.

У людей, проходящих адаптацию, встречаются различные задатки и способности, интересы и характеры, профессиональный и жизненный опыт. Имея одинаковую профессиональную подготовку, новички обладают различными навыками социальной адаптации. Понимание особенностей психологического развития кандидата даёт возможность определить пути его скорейшей адаптации в коллективе, понять сущность поведения человека, раскрыть его потенциал, что позволит эффективно управлять его способностями во благо компании в дальнейшем.

На процесс адаптации кандидата оказывает влияние ряд факторов. Это предыдущий род занятий. Это время работы на предыдущем месте. Это период отдыха после смены места работы. Это то, был ли человек наёмным сотрудником или предпринимателем. Это возраст кандидата, и так далее.

Каждый из факторов по-разному влияет на процесс адаптации кандидата и успешное профессиональное развитие человека.

Например: ИТ-специалист в своей деятельности склонен к уединению при выполнении задач, его работа обычно имеет небольшое число контактов с внешней средой. Попадая в сферу деятельности, требующую большого количества общения с людьми и многозадачности, он усложнит процесс собственной адаптации в новой деятельности.

Изучение предыдущего опыта работы кандидата помогает понять, как провести его адаптацию с максимально быстрым результатом. Что именно смотреть? Как проходил обычно его трудовой день. Какие задачи он решал самостоятельно, а какие коллективно. За что отвечал и в чём только подчинялся. Какие обучения проходил и как быстро.

Это помогает провести адаптацию с учётом особенностей сотрудника и с возможностью быстрого вовлечения его в трудовую деятельность. Оценка его профессиональных возможностей позволит выстроить картину карьерного роста кандидата, что может стать значительным плюсом при формировании лояльности.

Весомый вклад в адаптацию вносит процесс общения кандидата с коллегами разного уровня.

Анализ процесса адаптации показывает: в период прохождения подготовки кандидат сталкивается с этапами повышенного интереса к своей новой деятельности и спада активности. Естественно, что повышенный интерес проявляется в момент положительной обратной связи от работодателя, то есть когда у него хорошо получается делать свою работу. А спад возникает при её отсутствии или из-за неудовлетворительной оценки за выполнение поставленных задач.

Тот или иной результат сказывается на отношении к окружающей среде, на настроении, познавательной или общественной активности.

Однако личные способности и умения — не единственные показатели течения адаптации кандидата. Сотрудник в процессе своей деятельности подвергается различным влияниям, которые смягчают или обостряют воздействие того или иного фактора.

Организуя процесс адаптации сотрудника, необходимо осуществлять индивидуальный подход к каждому человеку. Всесторонний и объективный учёт его развития является залогом вовлечённости в деятельность компании в дальнейшем. Поскольку умения человека проявляются в процессе деятельности, можно сделать вывод: чем сложнее и разнообразнее деятельность сотрудника в процессе адаптации, тем больше предпосылок к развитию профессионала по её окончанию.

В нашей жизни устоялось мнение, что период испытательного срока в новой компании, в течение которого человек проходит основную часть адаптации и зарекомендовывает себя, — это особые условия существования. Возникает необходимость в познании новых для себя людей, выстраивании с ними коммуникаций. Вместо привычного круга коллег с предыдущего места работы или родственников вы попадаете в круг людей, в который вам предстоит влиться и зарекомендовать себя.

Перестройка личности, адаптация к новому кругу общения — сложный процесс, который протекает по-разному и зависит от многих факторов. Это коммуникабельные навыки человека. Это возрастная группа. Это экстравертный или интровертный тип личности. Это характер человека, и так далее.

Мои наблюдения показывают, что успешность перестройки личности к новому окружению в значительной степени зависит от среды, в которую попадает человек, претендующий на должность. Так, если кандидат оказывается в условиях чрезмерной опеки, когда окружающие, наставник или руководство из добрых побуждений берут на себя заботу о нём, и при этом он не включается в реальные процессы компании, с которыми ему предстоит иметь дело, не устанавливает контактов с внешней и внутренней средой компании, процесс приспособления в новой должности происходит медленно и сопряжён с трудностями к моменту столкновения с ними на практике.

Если кандидат проявляет активность, самостоятельность и целеустремлённость при выполнении своих обязанностей, это стимулирует раскрытие внутренних резервов. Кроме того, практическая деятельность не только убеждает сотрудника в его возможностях, но и вводит его в определённые действенные отношения с другими людьми: коллегами, клиентами.

Таким образом, практическая деятельность, стимулируемая необходимостью доказать свою нужность на новом месте работы и осознаваемая кандидатом как полезная, создаёт предпосылки для успешного приспособления человека к новым условиям труда.

Не следует сводить деятельность кандидата исключительно к выполнению его основных задач, хотя естественно, что им должно быть посвящено максимальное время адаптации. Однако они не обеспечивают всестороннего развития сотрудника. Нужно сочетать основную деятельность с общественной, например выделить зону ответственности: работа с рекламациями, инвентаризация склада. Активное участие новичка в общей деятельности компании способствует воспитанию у него оптимизма и чувства полезности в коллективе.

Успеха достигают лишь те, кто ставит перед собой задачи и имеет перспективу. Такая устремлённость в будущее не возникает сама по себе, она результат воздействия окружающей среды.

Если кандидат оказывается в окружении коллег, прошедших подобный путь и достигших успехов, если он осознаёт свою роль и значение в общественном деле, если, что особенно важно, сотрудник обладает идейной убеждённостью, он как бы приобретает зримые, конкретные контуры своей цели в компании.

Одним из последствий напряжённого состояния кандидата может служить отсутствие положительных эмоций. Частично восполнить их помогает участие в совместных тренингах, где встречаются новые и старые сотрудники, а также в бизнес-играх.

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ.

Пример из розничной торговли.

Возьмём магазин розничной сети. Продавец без опыта, первая группа. Он приходит на работу, и первые дни его ставят в пару с наставником. Всё вроде правильно. Но наставник — опытный продавец, у которого свой план, свои задачи. Он не может весь день водить новичка за руку. В итоге новичок стоит в стороне, наблюдает, боится подойти к покупателю. Через две недели он уже умеет открывать кассу и складывать товар, но так и не научился главному — разговаривать с людьми. Адаптация провалена по одной причине: наставник физически не может дать столько внимания, сколько нужно первой группе.

А теперь второй вариант. Тот же магазин, но наставник выделен отдельно, у него снята часть плана, и он каждый день проводит с новичком по два часа. Он не просто показывает — он ставит его рядом, даёт попробовать, разбирает ошибки. Через две недели новичок уже самостоятельно консультирует покупателей. Разница — не в новичке. Разница — в том, как организована адаптация.

Пример из ИТ.

Теперь ИТ-компания. Программист, вторая группа, с опытом. Он приходит на новое место, и ему говорят: «Вот репозиторий, вот задачи, разбирайся». Классическая ошибка: считается, что раз он опытный, ему не нужна адаптация. Но опытный — не значит готовый к вашей среде. У вас свои процессы, свои инструменты, свои договорённости, свой код. Через месяц он выдаёт результат ниже ожидаемого, и руководитель недоумевает: «Он же профессионал».

А всё просто. Ему не дали карту территории. Не показали, как у вас принято: как обсуждать задачи, как ревьюить код, к кому идти с вопросом, что считается хорошим результатом. Он-то адаптировался — но по-своему, и это не совпало с ожиданиями компании.

А теперь тот же ИТ, но с нормальной адаптацией. Первую неделю новичок не пишет код — он знакомится с командой, смотрит, как устроены процессы, задаёт вопросы. Ему дают наставника, который вводит его в курс дела. На второй неделе он берёт первую небольшую задачу. К концу месяца он уже полноценно включён. Потери времени в начале — окупаются в разы быстрее.

Пример из производства.

Производственная компания. Слесарь, третья группа, профессионал с двадцатью годами опыта. Он приходит на новое предприятие и с первых дней начинает критиковать: «У вас тут всё не так, вот у нас было правильно». Наставник, молодой мастер, теряется: как адаптировать человека, который сам всё знает лучше тебя? Конфликт нарастает, профессионал уходит через месяц — а компания теряет ценного сотрудника.

А что было бы правильно? Понять, что третья группа — это не «ученик». Это человек, которому нужно не обучение, а включение. Ему нужно дать понять, что его опыт ценен, но у вас свои правила. Не спорить с ним, а договориться: «Вот здесь ты можешь предложить изменения. Вот здесь — пока работаем так, как принято». Профессионал адаптируется не через обучение, а через уважение и чёткие границы.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА.

Три этапа адаптационной работы.

Подготовка сотрудников, способных быстро приступить к выполнению своих задач, возможна при чётком определении целей, принципов и путей развития специалиста на занимаемой им должности и в отрасли в целом. Адаптация специалиста должна состоять из комплекса направленного воздействия на мотивацию, способности, особые умения и навыки кандидата, конечной целью которых является становление сотрудника как профессионала в отрасли. Сюда же относится овладение сотрудниками определённых умений, знаний и навыков, непосредственно связанных с их деятельностью, и освоение смежных специальностей.

Адаптационная работа проходит в три этапа: базовая подготовка, стандартная подготовка и специальная подготовка.

Первый этап — базовый. Здесь мы воспитываем у кандидата моральную готовность к выполнению своих функций на основе статистических данных коллег, выполняющих аналогичные задачи. Например: количество звонков за день по новым клиентам, выставление счетов в день по действующим клиентам, подготовка определённого количества актов сверки, инвентаризация складских остатков и так далее.

Второй этап — стандартный. Обучение стажёров умениям и навыкам, позволяющим им выполнять свои функции. Например: технология звонка, работа с возражениями, коммуникация с поставщиками, изучение маркировки и расположения продукции.

Третий этап — специальная подготовка. Обучение профессиональному мастерству. Например: как отстраиваться от конкурентов, как договариваться с контактным лицом, производить комплектацию и сборку заказа, сдавать налоговую документацию в бухгалтерию.

Каждый этап требует формирования информационной базы для подготовки специалистов: очные и заочные курсы подготовки, лекции, тренинги, деловые игры, видео- и аудиозаписи для самостоятельной подготовки.

Все этапы адаптационной работы взаимосвязаны. Они могут выполняться последовательно или заменять один другого. Это зависит от уровня подготовки кандидата, его степени готовности к выполнению своих функций.

Этапы подготовки, несмотря на различный уровень подготовки, базируются на общих принципах.

Основные принципы адаптационной программы.

Принцип сознательности предполагает направленное формирование у сотрудника корпоративной идеологии компании, воспитание активной жизненной позиции.

Принцип познавательной и общественной активности требует включения кандидата в активную и самостоятельную практическую деятельность.

Принцип индивидуализации — учёт особенностей и сильных сторон каждого кандидата в процессе работы.

Принцип специальной организации среды — создание специальной материальной базы, способствующей самостоятельной познавательной деятельности сотрудника.

Основные направления адаптационной работы.

Основными направлениями адаптационной работы являются: очные занятия с кандидатом, техническое обеспечение кандидата, самостоятельная подготовка, обратная связь с кандидатом и подведение итогов.

Очные занятия с кандидатом должны включать набор знаний, заключающий в себе духовную составляющую подготовки сотрудника: миссию, ценности, цели компании, организационную структуру, иерархию управления и так далее. Присутствие наставника при передаче данного набора знаний позволит дополнить информацию эмоциональным посылом. В процессе очной беседы наставник может дать разъяснения о деятельности в компании в подробностях, разъяснить нюансы неофициального общения сотрудников, дать не только деловую, но и личностную характеристику коллег. Вообще, стоит взять за правило: рассказывать о людях должен человек.

Проведение очных занятий по подготовке кандидатов должно осуществляться руководителем или наиболее лояльным сотрудником компании. Наставник должен на протяжении всего периода адаптации отслеживать объём полученных знаний кандидатом, проводить дополнительную подготовку при слабом усвоении или выполнении поставленных задач, контролировать выполнение запланированной программы адаптации другими службами, например проведение всех обучающих занятий по технической подготовке. Давать оценку динамики обучения кандидата, давать рекомендации по изменению и дополнению программы подготовки кандидата.

В вопросе очного обучения кандидата обязаны участвовать все руководители подразделений, направлений и сфер деятельности компании. Только представитель службы может дать полноценные сведения о деятельности своего отдела, о правилах взаимодействия кандидата с ними. Подобный подход будет свидетельствовать о профессиональной подготовке сотрудников в компании, что станет вашим конкурентным преимуществом.

Особой группой кандидатов будет считаться первая группа. В её составе люди, не имевшие опыта делового общения. Важно добиться присутствия наставника на занятиях, проводимых другими службами. Это позволит обеспечить понимание уровня вовлечённости кандидата, его коммуникативные способности, позволит вести контроль за динамикой подготовки специалиста.

В связи со значительным объёмом вовлекаемых ресурсов в подготовку специалиста программа адаптации должна быть внимательно согласована с исполнителями.

Для проверки уровня усвоения материала, преподаваемого очно, должна существовать система тестирования полученных знаний и уровня их усвоения. В процессе выработки дисциплины труда — время прихода и ухода с работы, длительность перерывов и обеда, соблюдение графика дня — наставник должен фиксировать изменения, происходящие с кандидатом, и совершенствовать их. Передавать сведения, волнующие наставника, в службы, отвечающие за часть подготовки кандидата.

В группу основных очных занятий с кандидатом должно входить: логистика — способы и стоимость доставки; закупки — условия работы с поставщиками; бухгалтерия — типы документов; склад — упаковка и хранение товара; маркетинг — привлечение клиентов, реклама; руководство — стратегия, планы, финансы.

Техническое обеспечение процесса адаптации сотрудника подразумевает создание специальной базы знаний, поддерживающей сведениями об основных технических процессах работы.

Подготовка технических материалов всеми службами компании гарантирует экономию времени и минимизацию ошибок новых сотрудников, а также воспитание профессионала в будущем.

Обратная связь с кандидатом в процессе адаптации подразумевает получение отзыва кандидата о принятии им той или иной части передаваемой информации. Совместная деятельность по корректировке существующей программы подготовки на всех этапах и во всех звеньях системы адаптации.

Важным процессом является формирование у кандидата перспектив его развития в компании, активизация внутреннего потенциала на основе включения его в общественную деятельность.

В процессе адаптации кандидата обратная связь занимает ведущее место. Это утверждение базируется на моём понимании сложности процессов.

Примеры из практики.

Пример из розничной торговли.

Сеть магазинов вводит нового продавца-консультанта. Первый этап — базовый. Ему показывают норму: сколько покупок в день в среднем оформляет продавец, сколько консультаций даёт. Он видит планку и понимает, к чему стремиться. Второй этап — стандартный. Его учат технологии разговора с покупателем, работе с возражениями, знанию товара. Третий этап — специальная подготовка. Здесь его учат тому, что отличает хорошего продавца от отличного: как работать с постоянными клиентами, как предлагать сопутствующие товары, как разрешать конфликтные ситуации.

Проблема начинается, когда компания пропускает первый этап. Новичка сразу бросают в стандартную подготовку, не показав планку. Он не понимает, что считается нормой, и работает вполсилы. А потом удивляются: почему он не выходит на результат.

Пример из ИТ.

ИТ-компания берёт на работу системного администратора. Первый этап — базовый: ему показывают, сколько заявок в день обрабатывает его коллега, какие сроки считаются нормальными. Второй этап — стандартный: учат работать с внутренними системами, тикет-системой, регламентами. Третий этап — специальная подготовка: учат тому, как принимать решения в нестандартных ситуациях, как общаться с пользователями, когда они раздражены, как отстаивать свою позицию перед руководством.

Если пропустить третий этап, получится исполнитель, который хорошо работает по инструкции, но теряется, когда инструкция не покрывает ситуацию. А таких ситуаций в ИТ — большинство.

Пример из производства.