Kitabı oxu: «Сотрудник как клиент. HR-маркетинг для успеха бизнеса и победы в борьбе за таланты»

© Текст. Кожевникова Т., 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Предисловие

Пора признать: мы живем в эпоху кадрового голода. То, что в последние пять лет происходит на рынке труда России, эксперты описывают яркими драматичными фразами: «нехватка персонала», «тотальное выгорание» и «демографическая яма». «Рынок работодателя» превратился в «рынок кандидата», и теперь не только успех, но и само существование бизнеса зависит от качества и количества человеческого капитала. На всех конференциях и форумах идет дискуссия о том, как найти людей на открытые вакансии, где взять квалифицированные кадры для цифровой трансформации и как удержать тех, кого удалось принять на работу? И самое главное, как победить в конкурентной борьбе за таланты? Как выделиться на сайтах поиска работы среди тысяч работодателей? Как найти правильные аргументы и интонации, соответствующие ожиданиям именно тех людей, которые нужны компании? Как сделать, чтобы новичкам понравилось у нас в команде с первого дня? Как превратить каждого сотрудника в посла доброй воли нашего бренда, который будет рассказывать всем о преимуществах работы именно у нас?

Если вам кажется, что все это напоминает маркетинг, то вы не ошиблись. Конкуренция на рынке талантов развивается по тем же принципам, что и конкуренция на рынке товаров и услуг. Помимо сильных брендов продуктов, у компании должен быть сильный бренд работодателя. Наравне с ценностным предложением для клиента¹ появляется ценностное предложение для сотрудника². Потенциальных кандидатов ищут с помощью таргетированной рекламы в соцсетях, а сотрудников внутри компании мотивируют, используя креативные коммуникации, геймификацию и фирменный мерч. Потребительские бренды привлекают покупателя не только акциями и скидками, но и качеством, а также узнаваемостью товара. Цифровые платформы вкладывают огромные средства, чтобы сделать пользовательский опыт приятнее: предоставить понятный интерфейс и удобную систему оплаты. Если речь идет о сотрудниках, то в обмен на их труд работодатель предлагает не только деньги, но и уникальный опыт. Это может быть выполнение интересных проектов, создание ценности для общества, личное развитие или удовольствие от взаимодействия с коллегами.

Сотрудники, привыкшие к высоким технологиям в сфере потребления, ожидают, что административные процессы в организации будут такими же удобными, как вызов такси через приложение или заказ товара на маркетплейсе. Они хотят, чтобы к ним относились так же внимательно и ответственно, как к клиентам: спрашивали их мнения, учитывали индивидуальные особенности и предпочтения, не нарушали этических принципов, сообщали об изменениях в правилах, выполняли обещания, закрепленные в контракте. Если раньше было достаточно хорошей зарплаты и дешевой корпоративной столовой, то сейчас все стало сложнее. Удаленные, гибридные, самозанятые, временные, частичные и прочие альтернативные работники мотивируются совершенно разными вещами и ожидают от работодателя учета всего этого разнообразия. А если компания продолжает рассматривать их как «человеческий ресурс», то они легко смогут найти другую работу, благодаря тысячам открытых вакансий. Кроме того, сотрудники разных профессий требуют разного подхода. Например, стандартные кадровые политики, разработанные под промышленный персонал, работающий посменно в цехах, не подходят для IT-специалистов, которые предпочитают трудиться дистанционно и по гибкому графику. А персонал в торговых точках очень отличается от персонала на складах, хотя работают они в одной и той же розничной сети. Если складскому сотруднику нужно современное оборудование и комфортная спецодежда, то работники в магазинах хотят иметь гибкий график и возможность дополнительного заработка. Это означает, что вместо абстрактного типового работника в организациях появляются разные категории персонала, каждая из которых требует отдельного подхода. Сформировать этот подход можно только на основе глубоких количественных и качественных исследований, аналогичных изучению разных категорий потребителей.

Для HR-специалистов это ведет к кардинальному сдвигу парадигмы. Прошли времена, когда было достаточно позиционировать себя как психолога, хорошо разбирающегося в мотивах людей, или как экономиста, эффективно управляющего фондом оплаты труда и системой вознаграждения. Теперь им надо превратиться в HR-маркетологов, которые умеют анализировать свою целевую аудиторию, находить инсайты, создавать продукты, отвечающие ее потребностям, и общаться с ней, используя цифровые инструменты. Это новый HR превращает компанию в «место силы», ставя человека и его интересы во главу угла, как это делают разработчики продуктов и систем в отношении своих пользователей. Парадигма меняется не только у службы управления персоналом: каждый линейный руководитель, включая топ-менеджмент, начинает использовать маркетинговые подходы в обращении со своими командами. Изучать ценности сотрудников, формировать у них позитивный, запоминающийся опыт работы в компании и выстраивать двухстороннюю коммуникацию – задача именно линейных руководителей. Но чтобы начать применять маркетинговый подход, им нужны понятные и легкие в использовании инструменты. И хотя термины «карта пути сотрудника»³, «опыт сотрудника»⁴, «корпоративное благополучие»⁵ заполонили страницы блогов, пока нет ни одной книги, объясняющей простым человеческим языком, как собственнику, генеральному директору или менеджеру по персоналу применить эти новые технологии на практике. Поэтому я решила поделиться своим опытом, который приобрела за последние три года, реализуя успешные проекты для компаний-лидеров рынка, а также будучи членом жюри или экспертных советов таких известных профессиональных конкурсов, как «HR-бренд года», проводимый компанией hh.ru, InterComm, главной отраслевой премии в России и СНГ, посвященной внутренним коммуникациям и корпоративной культуре, и бизнес-премии Employee Well-being Awards в области корпоративного благополучия, организованной компанией Business Summit of Future. На эти премии номинируются сотни инновационных проектов, направленных на развитие бренда работодателя и улучшение опыта сотрудников. Изучение передовых практик рынка и непосредственное общение с теми, кто реализовывал эти проекты, помогло мне сформулировать многие идеи книги и проиллюстрировать их конкретными примерами.

Я собираюсь рассказать об изменениях, которые ожидают систему управления людьми в организациях. Главная цель этой системы – превратить компанию в место притяжения талантов, создавая для них позитивный опыт.

Поэтому начало книги посвящено анализу факторов, которые влияют на опыт сотрудника, и инструментам его улучшения. Многие компании объединяют эти инструменты в единую программу корпоративного благополучия, которую мы обсудим далее. Маркетинговый подход к управлению людьми предполагает, что мы не только создаем хороший продукт, но и рассказываем о нем целевой аудитории. Для такого рассказа используется ценностное предложение работодателя (ориентированное главным образом на внешнюю аудиторию) и система внутренних коммуникаций, направленная на собственных сотрудников. Ключевую роль в этих процессах играет директор по опыту сотрудников – новая корпоративная роль, которой еще предстоит занять достойное место в топ-команде.

Прочитав эту книгу, вы узнаете:

✗ Как начать относиться к сотрудникам как к клиентам и почему это хорошо для тех и других.

✗ Как использовать маркетинговые инструменты и технологии в сфере управления людьми и как это улучшает бизнес-результаты.

✗ Как мотивировать людей, которым помимо денег нужны эмоциональный баланс, смыслы и забота об экологии планеты.

✗ Как сделать опыт взаимодействия сотрудника и компании уникальным и запоминающимся, и влияет ли это на прибыль и продажи.

✗ Что такое корпоративное благополучие и как отличить компанию, которая реально заботится о благополучии сотрудников, от той, которая просто декларирует это на словах.

✗ Что такое оптимистический менеджмент, чем он отличается от регулярного, цифрового и кризисного, и почему с его помощью можно добиваться высоких результатов.

Кроме полезных знаний и веселых историй, которых у меня всегда много, в книге есть рекомендации собственникам и руководителям бизнеса, как сделать их компанию местом силы, куда стремятся лучшие таланты, а также лайфхаки для специалистов, которые хотят найти такую работу, чтобы оказаться в месте силы, а не скорби.

В первой части речь пойдет о пути сотрудника в компании и опыте, который он приобретает в этом увлекательном путешествии. Мы поговорим о восьми самых типовых точках касания человека и организации, таких как собеседование при приеме на работу, управление рабочим временем и графиком смен, получение зарплаты и премий, постановка целей и оценка их выполнения. А также разберем на конкретных примерах, что может пойти не так и кто в этом виноват.

Вторая часть посвящена корпоративному благополучию как оно есть. Все примерно согласны, что людям нужен спорт, правильное питание и жизненный баланс, но непонятно, с чего начать, как выбрать правильные «плюшки» для работников, а главное – как получить на это деньги от собственника и потом доказать, что они не ушли в песок. Я подробно расскажу, как сформировать работающую программу благополучия и оценить ее влияние на бизнес и на опыт сотрудников.

В третьей части начинается самое интересное – погружение в волшебный и малоизученный простыми людьми мир HR-маркетинга и внутренних коммуникаций. Те, кто знаком с этим миром только по рекламе потребительских товаров, узнают, как маркетинговые инструменты используются в управлении людьми, что такое ЦПР, сегментация ЦА, контент-план, каналы коммуникации и главное – кто такой «СЕКСО» и как им стать.

Читатели, которые хотят не просто знать, а делать, в конце книги получат бонус: вариативную модель стилей менеджмента, готовую к немедленному применению в работе.

Эта книга была бы невозможна без моих друзей и коллег, благодаря которым я заинтересовалась этими темами и от которых узнала столько нового и увлекательного.

Я выражаю огромную благодарность:

✗ Моим соратницам по Академии благополучия Кире Бубновой и Наталии Смуровой – истинным евангелистам учения о благополучии, а также Ваагну Манукяну, который познакомил меня с концепцией well-being.

✗ Моим коллегам-преподавателям на программе «Внутренний маркетинг и коммуникации» в Высшей школе экономики Ирине Семеновой-Максимовой, Марии Смысловой, Виктории Алемановой, Елене Санаровой, Наталье Шониной. Елене Вахрамеевой, Алексею Сидорину и Людмиле Тереховой за бесценные знания, которыми они поделились со мной и нашими студентами. И Татьяне Комиссаровой, профессору центра развития компетенций в маркетинге ВШЭ, – за возможность реализовать эту программу.

✗ Моим коллегам по профессиональному HR-сообществу Гюзели Гараевой и Денису Каминскому – за уникальные инсайты, которые я всегда получаю, общаясь с ними. Ольге Ким, Даше Золотухиной и Ане Бобровой, директорам по персоналу «Ави-то», «Яндекс» и «Магнит» – за возможность посетить их фантастические офисы и получить огромную порцию творческого вдохновения.

✗ Моим любимым собеседницам Анне Кофф и Елене Евграфовой – за их великий жизненный опыт и мудрость, благодаря которым окончательно сформировалась идея книги.

✗ Лидерам сообщества внутренних коммуникаторов InterComm Ларисе Рудаковой и Анне Смирновой – за то, что помогли мне расширить круг общения и познакомиться с новейшими технологиями внутренних коммуникаций.

✗ Моим друзьям-маркетологам Кириллу Обуху, Татьяне Чичинадзе, Роману Петренко, Дарье Мальчевской и Андрею Рукавишникову – за любовь к маркетингу, которую они испытывают на протяжении всей своей жизни, и за то, что они передали эту любовь мне.

Часть I
Светлый путь: чем сотрудник с опытом отличается от опытного сотрудника

Глава 1
Кто здесь примадонна?

На работе мы постоянно взаимодействуем с коллегами, начальниками (непосредственным и разными другими), партнерами, клиентами и так далее. Это общение может быть приятным и не очень, приносить радость или портить настроение, мотивировать или разочаровывать. Во многом его эффективность зависит от самих людей: их характера, компетенций, настроения и воспитания. Даже если кто-то поговорил с нами не очень корректно, мы всегда можем списать это на его личные проблемы. Но есть ситуации, когда мы имеем дело с организацией в целом, даже если от ее лица выступает человек, работающий в ней или нанятый ею для определенной роли.

К таким ситуациям относится, например, наше знакомство с компанией в качестве потенциального кандидата на работу, даже если нет никакой гарантии, что в итоге мы туда трудоустроимся. Если это все-таки произойдет, то у нас появятся следующие точки касания с организацией:

✗ оформление на работу и прохождение испытательного срока;

✗ знакомство с ценностями и корпоративной культурой;

✗ участие в постановке личных целей и оценке их выполнения;

✗ управление рабочим временем;

✗ получение зарплаты, премий и других выплат;

✗ обучение и карьерный рост.

Даже после увольнения из компании нам придется с ней взаимодействовать: либо по скучным бюрократическим поводам (справки, копии документов и тому подобное), либо по интересным и содержательным (клубы «выпускников» компании, корпоративные конференции или юбилеи, а в некоторых случаях даже повторный прием на работу).

Последовательность этих касаний называется картой пути сотрудника по аналогии с картой пути клиента⁶, который взаимодействует с брендом или продуктом, проходя определенные стадии: изучение сайта, оформление и оплата заказа, посещение салона продаж или пункта выдачи, оформление возврата или взаимодействие со службой поддержки, ремонт и обслуживание, повторная покупка. На каждой из этих стадий клиент имеет определенные ожидания и испытывает эмоции. Точно так же и сотрудники переживают положительные или не очень чувства, сталкиваясь с корпоративными правилами, регламентами и процедурами на каждом из этапов своего пути. Опыт, который они приобретают в этом путешествии, называется опытом сотрудника. Первая часть книги посвящена тому, как сделать путь светлым, а опыт позитивным. В конце каждой главы будет приведена пирамида опыта: чем выше компания находится на этой пирамиде, тем более запоминающийся и благоприятный опыт она обеспечивает своим людям. Главный рецепт успеха – это относиться к сотруднику как к клиенту, стараясь предугадать и превзойти его ожидания.

Кто-то может возразить, что люди приходят в компанию, чтобы работать, а не вести себя как капризные клиенты-примадонны. Это так, но с некоторыми оговорками. Можно относиться к людям жестко и мало платить: тогда они будут постоянно увольняться, нам придется искать новых, и это колесо сансары будет вертеться быстро, но бесконечно. Можно оставить жесткое отношение, но начать платить существенно больше. Люди будут уходить реже, но все равно втайне мечтать об этом. Их лояльность и рабочее время будут приобретены за деньги, но разве можно купить креативность, инновации, искреннее уважение и преданность? Если же постараться создать уникальный опыт для каждого сотрудника, то и платить можно меньше, и работать люди будут с большей отдачей, и в сложные времена, которые продлятся еще очень долго, можно будет рассчитывать на их преданность и совесть.

Глава 2
Попадая в наши сети, пропадаешь навсегда: почему лучшие специалисты должны хотеть у нас работать?

В сфере взаимодействия компании со своими будущими сотрудниками есть две параллельных реальности. Образ, который компания хочет создать в глазах соискателей, ее обещание кандидатам называется ценностным предложением работодателя. О том, как компании формируют свой идеальный образ, мы подробно поговорим во второй части книги. Помимо этого, существует субъективное восприятие компании людьми на рынке труда. Ассоциации и чувства, которые возникают у кандидатов при мысли о компании, называются брендом работодателя или HR-брендом. Эти два образа могут совпадать, если компания выполняет свои обещания⁷, или отличаться, если ужасная реальность не совпадает с прекрасной картиной, нарисованной корпоративными идеологами.

Для меня подобным крушением иллюзий был поход на собеседование в компанию, владеющую сетью гламурных торговых центров по продаже товаров класса люкс. В тот момент я работала директором по персоналу в Metro Cash & Carry, новую работу не искала и пошла на интервью исключительно из любопытства, так как была частым гостем этих торговых центров. В переговорке меня встретили двое мужчин, которые сразу, как я поздоровалась и села, задали вопрос в лоб: «А что, в Metro много воруют?» Я, конечно же, сохранила самообладание и ответила что-то нейтральное, вроде: «А где же в России не воруют?» – но такое начало интервью меня поразило. Лучшие практики собеседования предполагают, что сначала надо рассказать о компании и вакансии, наладить контакт с кандидатом, установить эмоциональную связь, а потом уже переходить к более сложным и деликатным вопросам – в том числе, возможно, и про борьбу с хищениями. Я уже не очень хорошо помню, что мы обсуждали дальше (прошло около 20 лет), но одна мысль не выходила у меня из головы: если они так общаются с потенциальным топ-менеджером, то что же происходит с рядовыми сотрудниками?

На работу к ним я, конечно, не пошла, но HR-бренд этой компании в моих глазах сильно потускнел. И окончательно угас несколько лет спустя, когда я во время интервью с одной из кандидаток случайно узнала, что ее мама работает продавцом-консультантом как раз в этом торговом центре. Я из вежливости сказала, что она, наверное, очень гордится работой в таком престижном месте. Кандидатка ответила, что мама ненавидит и свою работу, и работодателя, что весь гламур заканчивается, как только сотрудники выходят из торгового зала и попадают в служебные помещения. Что там нет нормальных комнат для переодевания и еды, в компании царит атмосфера недоверия и подозрительности, а если в торговом зале пропадает флакон духов или коробочка с губной помадой, продавца штрафуют на эту сумму.

Поэтому мама не может ни на секунду отвлечься и вынуждена целый день напряженно следить за сохранностью товара. Этот рассказ прекрасно дополнил мои впечатления от встречи с руководством компании и окончательно сформировал образ бренда.

Любопытно, что тему воровства мне приходится обсуждать на собеседованиях довольно часто. Но если этот вопрос возникает в правильном контексте и задается не в агрессивной форме, то, с моей точки зрения, он вполне приемлем и не портит бренд работодателя. На встрече с генеральным директором одного из подразделений крупной розничной компании мы более часа говорили о том, как правильно подбирать и развивать людей, как формировать эффективную корпоративную культуру, о клиентах, конкурентах и прочих профессиональных вопросах. Наконец он спросил: «Как вы думаете, кто в наших торговых точках больше ворует: посетители магазина или персонал?» Я ответила, что, исходя из моего опыта, наибольший объем хищений всегда вскрывают у закупщиков или менеджеров по аренде и строительству недвижимости. В этих сферах бюджеты намного больше и возможности для хищений намного шире. Как выяснилось позже, мой ответ оказался решающим: руководитель посоветовал СЕО компании выбрать именно меня на должность HR-директора, так как увидел во мне «настоящего эксперта». Я приняла это предложение, потому что наша встреча с будущим коллегой не вызвала у меня неприятных эмоций. Мой опыт кандидата был позитивным, так как обсуждение чувствительной темы прошло профессионально и не поставило меня в неловкое положение.

Помимо собеседований, есть масса случаев, когда компания может дать кандидату как положительный опыт, который вызовет непреодолимое желание работать в ней, так и отрицательный, когда человек не только откажется от сотрудничества, но еще и расскажет об этом в соцсетях и на так называемых сайтах ненависти⁸ или вообще перестанет покупать продукцию и пользоваться услугами компании. Вот лишь несколько примеров подобных ситуаций: ✗ Зрительный или аудиоконтакт с рекламой вакансий и трудоустройства в компанию.

✗ Посещение страницы компании на сайтах поиска работы, ее корпоративного сайта или специальной страницы, посвященной карьере (в соцсетях или на других онлайн-ресурсах, например, habr.com). ✗ Общение по телефону, почте или через мессенджеры с представителями отдела подбора компании или с ее подрядчиками. Кстати, таким «подрядчиком» может быть Его Величество искусственный интеллект в виде чат-бота или голосового помощника.

✗ Участие в карьерных ярмарках, днях открытых дверей и прочих мероприятиях, которые проводятся, например, в вузах, колледжах, службах занятости, центрах карьеры и так далее, в том числе в онлайн-формате.

✗ Общение с сотрудниками компании лично или через соцсети.

✗ Заполнение анкеты кандидата на сайте или в офисе компании.

В каждой из этих ситуаций что-то может пойти не так и негативно повлиять на опыт человека. Причем самое обидное, что проблему может создать департамент компании, который никак не связан с подбором кандидатов. Специалисты просто выполняют свои обязанности, а до того, как это влияет на бренд работодателя, им нет никакого дела. Поэтому нельзя считать управление опытом кандидата, а потом и сотрудника задачей исключительно службы персонала. Опыт создается всеми представителями компании, и все несут за него ответственность. В конце концов бумеранг возвращается, и те подразделения, которым срочно нужны сотрудники, могут их не найти из-за своих необдуманных действий в прошлом. Приведу некоторые примеры.

Реклама вакансий некоторых организаций размещается на оборотной стороне квитанций по оплате ЖКХ или просто на листовках, которые кидают в почтовые ящики. Мы прекрасно знаем, как всех утомляют эти кипы бумажек в наших ящиках, и как раздражают постоянно растущие цены на услуги ЖКХ. Это чувство может перейти и на компанию, чьи вакансии изображены на квитанциях. Кроме того, если я, как 56-летний предпенсионер, получаю в свой почтовый ящик бодрую рекламу «Ищем молодых людей в нашу динамичную команду» с фотографиями девушек и юношей на самокатах, с татуировками и в ярких худи, то моя реакция очевидна. Но есть и примеры того, как креативно подойти к рекламе вакансий и обратить раздражение в шутку или позитив.

Коллеги из компании «Магнит» рассказали мне, как многие жители домов были недовольны, что под их окнами паркуются грузовики, доставляющие товары в магазины на первых этажах. Обойтись без доставки не получится, но можно сделать опыт встречи людей с компанией веселым и запоминающимся. На крышах грузовиков разместили надписи: «Саняяя! Скинь резюме!» или «Таня! Выходи за меня!», хештэг #работа и адреса, по которым можно отправить свое резюме в компанию. Фото этих грузовиков сразу стали мемами и начали вирусно распространяться по соцсетям. Даже если эта реклама принесла не так уж много новых сотрудников, она помогла решить другую задачу: показать потенциальным кандидатам, что у них есть возможность присоединиться к компании, где ценят чувство юмора.

Также вызывает уважение, когда компании учитывают в своей рекламе вакансий многообразие потенциальных кандидатов, в частности, обращаются к людям разных возрастов. Мы уже привыкли, что на постерах, приглашающих на работу, будут изображены как минимум мужчины и женщины, а как максимум – люди с разными цветами волос или кожи, и разрезом глаз. Но только единичные работодатели отваживаются на таргетирование людей разного возраста.

Я знаю о подобных программах у «МТС» и «Магнит», который запустил рекламу под лозунгом «Работа для молодых людей старше 60 лет». Причем помимо рекламы в интернете, они разместили огромный баннер на московском кинотеатре «Октябрь». Понятно, что увидеть его своими глазами смогла только небольшая часть целевой аудитории, но фото баннера широко разошлись по Сети, и об этой рекламе написали многие издания. Помимо уважения, продемонстрированного людям старшего возраста, акция принесла еще и косвенную пользу: даже если родители, бабушки и дедушки сами не собирались устраиваться на работу в «Магнит», они могли посоветовать сделать это своим детям и внукам – именно благодаря положительным впечатлениям, которые получили от этого «касания» с компанией.

В цифровом мире все важнее становится опыт взаимодействия потенциального кандидата с компанией в онлайн-формате. Каждый из нас привык к удобным приложениям банков, к покупкам на маркетплейсах, не говоря уже о сайте «Госуслуги». Мы считаем нормой красивый визуальный дизайн, интуитивный интерфейс, чат круглосуточной поддержки, виртуальных помощников и другие элементы высоких клиентских технологий. Заходя на страницу с вакансиями компании, кандидаты ожидают аналогичного уровня простоты, наглядности и удобства.

Им необходимо такое же внимание к их потребностям, болям и эмоциям, какое демонстрируют бренды товаров и услуг. Если страница с информацией о работе в компании не адаптирована под мобильные устройства, если там используются устаревшие шрифты, нет анимации, фильтров, удобной навигации и возможности задать вопрос и получить быстрый ответ, то кандидат двадцать раз подумает – а хочет ли он работать в такой компании?

Мне приходилось видеть сайты компаний, где, чтобы узнать подробности о каком-то мероприятии, например, карьерной ярмарке или конференции для молодых специалистов, надо было сначала зарегистрироваться. Даже если регистрация не занимает много времени, мы упустим многих хороших кандидатов, которые не захотят заполнять поля с информацией до того, как приняли решение, идти ли на это мероприятие. Ну а если в анкете надо указывать года окончания учебных заведений, точные наименования мест работы и кучу других сведений, которых нет под рукой, то наши шансы привлечь таланты стремятся к нулю.

Отдельно хочется сказать несколько слов про анкету кандидата. В ее разработке обычно участвуют не только специалисты по подбору, но и «безопасники» вместе с юристами. Количество и разнообразие вопросов восхищают: мне приходилось видеть анкеты с вопросами: «есть ли у вас ИП или другой бизнес», «где работают ваши ближайшие родственники», «были ли у вас уголовные или административные (!) правонарушения» (этот вопрос обычно вызывает кучу уточнений, указывать ли все штрафы за неправильную парковку или превышение скорости?) и даже «Какое количество алкоголя вы обычно употребляете в день?» Помимо того, что некоторые вопросы в принципе незаконны, само заполнение анкеты, прежде чем человека пригласили на работу, может вызвать массу негатива, вплоть до потери самых желанных кандидатов, которым просто лень будет это делать.

Однажды я пошла на собеседование в крупный государственный банк. Зампред после разговора предложил назначить интервью с председателем правления банка. Но оказалось, что для визита к нему недостаточно простого резюме. Надо заполнить специальную анкету службы безопасности, и только после ее проверки можно будет попасть на встречу. Когда я дома открыла файл с анкетой, то пришла в ужас. Во-первых, заполнять ее надо было в каком-то очень неудобном формате, а во-вторых, требовалось указать все места работы и учебы, начиная с окончания школы, включая почтовые адреса (!) и имена руководителей. Мне, как старому кадровику, было совершенно непонятно, почему нельзя просто взять копию трудовой книжки, где все это есть? И зачем мне указывать все места работы за 35 лет, если даже для получения загранпаспорта достаточно последних десяти? Самым обидным было то, что, заполнив все это, я просто получу возможность встретиться с большим начальником, но не факт, что мне предложат работу. Я подумала, так ли я хочу эту должность, чтобы потратить несколько часов и без того очень короткой жизни на бессмысленную анкету, и поняла, что нет.

Кроме того, я осознала, что не смогу быть директором по персоналу в компании, которая так третирует людей, еще даже не ставших ее сотрудниками. А если я все-таки заполню анкету и получу работу, то в первые же дни начну бороться за то, чтобы эти формальности сократить и упростить. После чего, вполне возможно, меня все равно уволят. Так что я решила даже не начинать этот бессмысленный процесс и поискать компанию с более дружелюбными анкетами.

Описанные выше объекты (карьерная страница, сайт компании, анкета и тому подобное) находятся под полным контролем работодателя, но требуют согласованных действий всех подразделений компании (управление персоналом, юристы, безопасность, маркетинг, PR). А вот та сфера, которая может полностью выйти из-под контроля, – это контакт потенциальных кандидатов с действующими сотрудниками. Сколько раз мне приходилось ехать в лифте в Москва-Сити и видеть людей с пропусками именно той организации, куда я шла на собеседование, обсуждающих, какие идиоты их начальники, почему им опять не выплатили премию и зачем торчать в офисе, если дел особо нет. Есть ситуации и пожестче: если работники ненавидят свою компанию, то они просто подходят к кандидатам, которые пришли на собеседование, и спрашивают, зачем им устраиваться на работу в такое ужасное место. У меня есть профессиональная привычка задавать вопросы кассирам в супермаркетах, официантам в ресторанах и продавцам в салонах связи, почему они не пытаются улучшить процесс, равнодушно относятся к своим обязанностям и даже не улыбаются. Практически всегда они в ответ жалуются на жизнь: «если бы вы здесь поработали, то тоже перестали бы улыбаться», «все претензии к нашему начальству, нам ничего менять нельзя» или «мы уже сто раз говорили, но там в офисе никто ничего не делает». Очевидно, что такой негатив вряд ли понравится человеку, который рассматривает возможность работать в этом коллективе. Каждого сотрудника проконтролировать невозможно, и единственное решение этой проблемы – создать для работников компании позитивный опыт, чтобы они делились им с клиентами и своими потенциальными коллегами.

Рис. 1. Пирамида опыта. Этап «потенциальный кандидат»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 2:

• Мелочи решают все: неудобный сайт с вакансиями, длинная анкета, нерелевантная реклама и токсичные сотрудники могут отпугнуть хороших кандидатов.

• Опыт кандидата формируется в результате командной работы многих подразделений компании, а координировать их должен центр ответственности за опыт сотрудника⁹.

• Сервис для кандидатов должен быть на уровне клиентского, то есть включать в себя все опции и преимущества, которые люди ожидают от продвинутых банков и маркетплейсов.

• Для оценки опыта кандидата можно использовать технологию «тайного покупателя», особенно если речь идет о большой компании. Кто-то из сотрудников центрального офиса может попробовать инкогнито устроиться на работу в филиал или розничную точку, чтобы посмотреть, как местные рекрутеры будут общаться с человеком с улицы, пришедшим по объявлению.

Глава 3
«Добро пожаловать на борт»: как не потерять ценного сотрудника в первую неделю после его устройства на работу. Ну, и потом тоже

Если нам кажется, что после подписания договора и приказа о приеме сотрудник стал полностью нашим, это иллюзия. В соответствии с трудовым кодексом, запись в трудовую книжку производится в течение 5 дней со дня выхода человека на работу. Редко кто из опытных кадровиков делает это сразу, и совсем не потому, что они ленятся или забывают. Бывалые кадровики знают – определенный процент людей приходит в такой шок от увиденного на новом месте работы, что увольняется в первые же дни. В этом случае им просто отдают незаполненную трудовую, а копии договора и приказа уничтожают, как будто их и не было. Чем же можно так испугать человека, что он будет готов все бросить и снова оказаться на рынке труда?

Представьте себе, что вы приходите в свой первый рабочий день в офис. Вас попросили быть к 9:00, но вы пришли немного раньше, так как боялись опоздать. На ресепшене еще никого нет, кроме охраны. Вы спрашиваете, как пройти в отдел персонала для оформления на работу. Вам отвечают, еще никто не пришел, поэтому «сидите и ждите». Вы ждете десять минут, двадцать, полчаса и потом звоните на мобильный рекрутеру, который проводил с вами собеседование, ведь это единственный человек, которого вы знаете в HR. Та не берет трубку и пишет в мессенджере, что сейчас не может говорить, так как едет в метро. Наконец, в 9:30 появляется сотрудница отдела кадров, которая проводит вас в неуютную комнатушку без окон и кондиционера и оставляет наедине с кипой бумаг, которые вы должны прочитать и подписать. В каждый документ надо вписывать свои имя и фамилию, дату рождения и номер паспорта, копию которого вы передали в отдел персонала задолго до первого дня работы. Вам хочется пить, вы выходите из комнаты, находите кулер с водой, но без стаканов. Стоящие рядом коллеги объясняют, что стаканы убрали еще во время пандемии и так и не вернули. Поэтому все ходят за водой со своими кружками.

Вы подписали все бумаги, и наступает время ланча. Сотрудница отдела персонала говорит вам, где столовая, вы идете туда и одиноко съедаете свой обед, наблюдая за веселыми группами сотрудников за другими столами. После ланча вы, наконец, приходите в отдел, где будете работать. Руководитель показывает ваш стол – рядом с ним есть провода, но нет даже стула. Теперь надо заполнить десяток заявок на системный блок, экран, клавиатуру, мышь и так далее, и, возможно, дня через три вы сможете получить оргтехнику. А стул добывать придется самостоятельно, найдя бесхозное рабочее место того, кто ушел три года назад на удаленку и так и не вернулся.

Эту грустную историю можно продолжать и дальше, но главная идея понятна.

Если при выходе на новую работу сотрудник не чувствует, что его ждут, если ему приходится бороться с внутренней бюрократией за место под солнцем и испытывать стресс, а не радость, то он может не захотеть связываться с такой компанией и поискать что-то другое или даже вернуться на старое место работы.

Альтернативная оптимистичная история выглядит так. За две недели до начала работы, сразу после принятия оффера, вы получаете приглашение на корпоративную платформу адаптации новых сотрудников. Это может быть собственная разработка компании или рыночный продукт, например, «Поток Адаптация», мобильное приложение для онбординга¹⁰ в формате игры. Обычно подобные инструменты охватывают 6 этапов пути сотрудника: знакомство с компанией, подготовку к оформлению и трудоустройству, первый рабочий день, первую неделю, промежуточные итоги адаптации и завершение испытательного срока. Благодаря доступу на платформу, вы заранее узнаете о том, как пройдет первый рабочий день, о правилах жизни в офисе, льготах для сотрудников, корпоративной культуре и истории компании.

Там же вы увидите свои задачи на испытательный срок, календарь с назначенными встречами, получите доступ ко всем полезным материалам, а также к микрообучению.

В первый день работы на ресепшен вас встретит непосредственный руководитель, проведет на рабочее место, где уже установлено все оборудование, а на столе вас будет ждать welcome pack или набор нового сотрудника с фирменной чашкой, пластиковой бутылкой для воды, футболкой с логотипом компании и прочим мер-чем, количество и качество которого ограничены только бюджетом и креативом «директора по опыту». После знакомства с командой вы ненадолго зайдете в отдел персонала, где подготовлены бумаги на подпись, причем ваши данные уже везде внесены и вам надо только расписаться. Большинство документов оформляется в электронном виде, поэтому процесс займет у вас несколько минут. На ланч вы идете со своим руководителем и несколькими членами команды, что позволяет вам прямо во время еды начать погружаться в будущие совместные проекты. Через пять дней у вас запланирован совместный тренинг в классе с другими новичками, где вы сможете лично познакомиться с ключевыми руководителями компании и узнать, чем занимаются смежные отделы и подразделения.

В первые недели работы платформа адаптации будет регулярно предлагать вам вопросы о качестве вашей интеграции в компанию, а также мотивировать на дальнейший прогресс с помощью призов, ачивок, сравнения с другими новыми сотрудниками и прочих соревновательных инструментов. Важно, что ваш трек будет кастомизирован в зависимости от занимаемой должности: в приложении «Поток Адаптация», например, есть как минимум четыре разных сценария для производства, ритейла, офисных должностей и удаленных сотрудников, в частности, для ИТ-компаний.

В треке для производства будет фокус на безопасность и охрану труда, а также на правила пользования бытовыми помещениями. У сотрудников, связанных с продажей товаров и услуг, будет запланирован «клиентский день» в полях или в контактном центре. Трек для офисных работников предполагает экскурсию по офису, а удаленным сотрудникам будет предоставлена детальная информация по электронному документообороту и заказу оборудования.

Некоторые работодатели, например, цифровые платформы и маркетплейсы, вынуждены делать адаптацию полностью виртуальной, без участия человека. Это связано, прежде всего, с большой текучестью персонала: курьеры, водители и комплектовщики на складе могут появляться в компании на несколько дней и так же стремительно исчезать. Кроме того, большинство из них не входит в штат компании, а оказывает ей услуги в качестве самозанятых или ИП. Так работают, например, водители «Яндекс. Такси» или персонал пунктов выдачи заказов Wildberries. При начале сотрудничества с компанией эти люди получают доступ в приложение, где находится вся необходимая информация для работы. Все вопросы или проблемы решаются через чат или другие онлайн-каналы. Но не стоит думать, что цифровой менеджмент характерен только для гиг-работников¹¹ с низкой квалификацией: он применим и к сотрудникам цифровых банков, которые работают дистанционно из тех городов, где у банка нет офисов, и к операторам виртуальных контактных центров, и к работникам сферы ИТ, выполняющим однотипную рутинную работу, например, разметку данных.

Если же говорить про традиционную занятость, то помимо оформления на работу и прохождения испытательного срока каждый сотрудник обязательно столкнется с ситуациями, которые тоже могут сформировать как положительный, так и отрицательный опыт. Например:

✗ оформление отпуска;

✗ оформление и отчетность за командировку;

✗ оформление больничного листа;

✗ уход в декрет или возвращение оттуда;

✗ оформление справок;

✗ оформление различных выплат и компенсаций (пособия на детей, компенсации питания, проезда, использования транспорта);

✗ оформление заявок на закупку товаров или услуг;

✗ обращение в службу поддержки ИТ;

✗ отчетность за авансы, выданные на служебные цели, или за расходы по корпоративной банковской карте.

Компании, серьезно занимающиеся опытом сотрудника, подробно описывают клиентский путь в каждой из этих ситуаций, стараясь максимально его сократить («уменьшить количество кликов»), автоматизировать и сделать как минимум не раздражающим, а в идеале – приятным. Для этого используются принципы дизайн-мышления, предполагающие, что любой административный процесс должен быть удобным для работника, а не для бухгалтерии, отдела кадров, хозяйственных служб и так далее. Такой подход еще называют продуктовым, так как к разработке нового процесса относятся как к разработке нового продукта.

Хорошая новость в том, что современные цифровые технологии позволяют переложить некоторые из этих процессов на профессионалов. Многие из них – настоящие короли дизайн-мышления и создания уникального опыта пользователей. Например, «Яндекс GO» с удовольствием позаботится о компенсации сотрудникам расходов на питание (через сервис «Яндекс. Еда»), о корпоративном транспорте (через сервисы «Яндекс. Такси» или «Яндекс. Драйв») или о возмещении расходов на топливо (через «Яндекс. Заправки»). От такого решения выигрывают все: сотрудники получают высокотехнологичный и удобный интерфейс, бухгалтерия и прочие службы компании – доступ в личный кабинет, через который можно пополнять корпоративный счет, добавлять сотрудников и настраивать для них лимиты, а также закрывающие документы и отчеты. Ну, и «Яндексу» хорошо, так как он приобретает новых лояльных клиентов с регулярными и предсказуемыми покупками.

Кадровые или ИТ-транзакции также можно передать на аутсорсинг профессионалам клиентского опыта (например, в «СберРешения»), но если руководство к этому не готово, то надо создавать кросс-функциональные команды, которые будут анализировать ситуацию, выяснять, что больше всего раздражает сотрудников и отнимает у них драгоценное время, и разрабатывать дизайн нового, удобного процесса. Кросс-функциональными команды должны быть именно потому, что опыт сотрудника зависит от эффективности работы всех административных подразделений, а не только службы персонала. Дизайн-мышлению посвящены отдельные книги и обучающие курсы – их нет смысла пересказывать, а лучше прочитать и пройти самостоятельно. Довольно часто применяется модель «двойного алмаза», созданная Британским советом по дизайну¹², но мне кажется, что для продуктов, ориентированных на родных сотрудников, а не на абстрактных, хотя тоже любимых клиентов, лучше подойдет антропоцентрический подход Стэнфордской школы бизнеса¹³. Он состоит из 5 этапов:

1. Сопереживание: понимание потребностей пользователя.

2. Определение проблемы.

3. Генерация идей и решений.

4. Прототипирование: превращение идеи в продукт.

5. Тест: получение обратной связи от пользователей.

Продемонстрирую на простом кейсе, как работает этот метод. Рассмотрим в качестве примера организацию закупок. Я выбрала ее, потому что все читатели примерно понимают, как она устроена, и потому что в ней меньше законодательных ограничений, соответственно, больше простора для фантазии.

Представим себе частную непубличную компанию, которая не подпадает под действие федерального закона о закупках и которую не будет проверять Счетная палата. Тем не менее в таких компаниях очень часто приняты крайне неудобные и недружелюбные процедуры закупок не ключевых, но важных товаров и услуг. Например, канцелярских товаров, подарков и сувениров, услуг рекрутинговых агентств, дизайнерских бюро, образовательных и консалтинговых услуг, сервисов по организации мероприятий или путешествий сотрудников и так далее. Неудобство заключается в том, что все это приходится делать через коллег из отдела закупок, сначала предоставив им множество служебных записок, приказов, технических заданий, спецификаций и прочих бюрократических бумаг. Кроме того, в компаниях очень часто устанавливают низкий порог для суммы самостоятельных закупок, даже при наличии бюджета. Если сумма закупки, к примеру, более 500 тысяч рублей, необходимо проходить тендерный комитет, предоставлять несколько конкурентных предложений и так далее – все это отнимает время. Отдельная боль – согласование договора в системе электронного документооборота. На это могут уйти месяцы и даже годы.

Будучи директором по персоналу, я часто не могла самостоятельно выбрать нужных консультантов, например, для проведения опроса вовлеченности или центров оценки. Хотя на рынке есть признанные лидеры в этой области, мне все равно приходилось заполнять кучу документов для отдела закупок и объяснять, почему надо выбрать именно эту компанию. Еще один раздражающий пример: однажды нам надо было приобрести 100 рамок для подарочных сертификатов лучшим сотрудникам. Выяснилось, что мы не можем просто найти подходящий товар в интернете и оплатить моей корпоративной картой. Мы должны были покупать эти рамки через офис-менеджера, а для этого ей надо было включить их в план закупок, а прежде мне – внести заявку в 1С и так далее. Услышав, через какие круги ада нам придется пройти, я предложила выслать всем сертификаты в электронном виде и не связываться с рамками. Кстати, в одной компании с очень сложными бюрократическими процессами компенсации такси и оформления командировок сотрудники тоже предпочитали с ними не связываться и платили за такси сами, а я, например, вообще не ездила в командировки. Но так получается не всегда. Есть ситуации, когда закупку сделать необходимо, но нельзя позволить этому портить настроение сотрудникам и снижать уровень их мотивации.

Если компания решила поменять подход к закупкам и перестать злить своих сотрудников, то на первом этапе надо попытаться понять потребности пользователей и начать им сопереживать. Очень важно учитывать не только рациональную, но и эмоциональную сторону дела: посмотреть на процесс глазами работников, вступить в диалог и получить от них инсайты. В нашем гипотетическом примере исследование может показать, что пользователей беспокоят как минимум три момента:

✗ Как быстро совершится закупка (пример: если открыта вакансия и надо срочно привлечь внешнее агентство, то у отдела рекрутмента нет лишних недель на формальный процесс выбора подрядчика и оформления договора). ✗ Доверие к профессиональной экспертизе (сотрудники недовольны, что им не доверяют выбор партнеров, а поручают его коллегам из закупок, которые недостаточно компетентны в нужной области). ✗ Ответственность (если сотруднику не дают самому выбрать партнера, он не ручается за последствия: «вы нашли этого подрядчика, поэтому я не отвечаю за качество полученных товаров или услуг»). На втором этапе нам необходимо определить проблему или так называемую точку зрения. В нашем примере это надо сделать с учетом интересов всех стейкхолдеров¹⁴, включая собственника компании. Сложный и бюрократичный процесс был разработан, чтобы помешать сотрудникам закупать у аффилированных поставщиков по завышенной цене, брать откаты и делать прочие неприглядные вещи. Все эти закупочные процедуры с комиссиями, конкурсами, тендерами и вскрытием конвертов возникли из-за недоверия и желания все контролировать. Поэтому вопрос в том, как защитить активы компании, но при этом продемонстрировать людям, что они сохраняют полноту ответственности, что им доверяют и что закупка осуществляется максимально быстро. На третьем этапе нам необходимо сгенерировать решения. Самое главное – это мыслить творчески и отбросить стереотипы: «у нас так никогда не делали», «нам это не согласуют» или «а если станет хуже?». Желательно привлечь к обсуждению как можно больше коллег из разных департаментов и использовать техники усиления креативности, например, «сумасшедшая восьмерка»¹⁵ или ментальные карты, которые тоже можно делать в цифровом формате, если участники дискуссии далеко друг от друга.

Предположим, что нам удалось сформулировать три потенциальных решения:

✗ Повысить сумму закупки, которую сотрудники могут совершить самостоятельно, но сделать руководителя каждого подразделения ответственным за контроль соответствия закупок стандартам.

✗ Предложить всем подразделениям заблаговременно создать пул поставщиков по каждому направлению, провести все закупочные процедуры, юридически оформить договоры, чтобы, когда товар или услуга понадобятся, просто и быстро их получить. И чтобы если в твоем пуле нет поставщика определенного профиля, но он есть у кого-то из коллег, его можно было «занять» для своих целей.

✗ Проверять каждую закупку не до, а после ее осуществления, чтобы не мешать скорости бизнес-процесса. Если сотрудники будут знать, что их обязательно проверят, но потом, вряд ли они станут осознанно нарушать правила.

Четвертый этап – это прототипирование или превращение идеи в продукт. В нашем примере продуктом будет новый процесс закупки, описанный в виде документа и автоматизированный с помощью корпоративных приложений. Так же, как к любому товару прилагается инструкция по использованию, к новому процессу закупок нужен обучающий курс для пользователей. Возможно, сначала мы запустим пилот нового процесса в одном подразделении, чтобы выявить возможные «баги», и только потом распространим его на всю компанию.

Пятый и заключительный этап стэнфордского процесса дизайн-мышления – это тест или получение обратной связи от пользователей. На этом этапе мы снова получаем инсайты от наших сотрудников и используем прототип для дальнейшего изучения их потребностей и ожиданий. Бизнес-процесс никогда не бывает идеальным, пройдет немного времени и его снова придется пересматривать, поэтому все комментарии и предложения пригодятся нам в будущем. Обратную связь можно собрать в ходе интервью с теми руководителями, которые активно вовлечены в процесс закупок. Еще один вариант – попросить всех сотрудников оценить удовлетворенность процессом с помощью так называемой шкалы Ликерта (оценки от 1 до 5, где 1 – это «полностью не согласен», 2 – «не согласен», 3 – «отношусь нейтрально», 4 – «согласен», 5 – «полностью согласен»). Вопросы могут быть такими:

✗ Я понимаю, как устроен процесс закупок у нас в компании.

✗ Процесс походит быстро и не требует сложных бюрократических процедур.

✗ Процесс закупок автоматизирован, и ИТ-система работает эффективно.

✗ Коллеги из службы закупок предоставляют необходимую экспертную поддержку.

После каждого вопроса обязательно надо дать возможность оставить открытый комментарий. Именно оттуда мы сможем почерпнуть большинство инсайтов. Кстати, подобные пульс-опросы стоит делать регулярно по всем основным административным процедурам, чтобы выявлять зоны недовольства и оперативно корректировать процессы, которые ухудшают опыт сотрудников.

Рис. 2. Пирамида опыта. Этап «прием на работу и другие кадровые транзакции».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3:

• Недостаточно просто выложить положения, регламенты, шаблоны всех документов и инструкции по их заполнению на внутренний портал или в другую базу данных и проинформировать персонал, что надо все заполнить.

• Сотрудники ожидают, что для них проведут семинары и консультации, а также предоставят им интерактивные обучающие программы (в том числе с видео) по оформлению административных транзакций. Желательно, чтобы все это было в легкой и развлекательной форме. Идеальный пример – кейс компании FM Logistic, призера премии «HR-бренд года» в 2023 году: для того чтобы сотрудники неформально подходили к инструктажу по технике безопасности, был снят видеоролик с участием профессионального клоуна о его «приключениях» на складе компании. Благодаря необычной форме и наглядной подаче материала, процесс инструктажа, который всем кажется скучным, стал веселым и увлекательным.

• Современные технологии позволяют разработать приложения, чат-боты и другие интерактивные инструменты, которые взаимодействуют с сотрудниками и помогают максимально быстро произвести транзакции. Мотивировать сотрудников лучше не угрозой наказания, а с помощью геймификации и постоянного диалога.

• «Клиентский» подход к сотрудникам предполагает, что есть круглосуточная линия поддержки пользователей (ведь никто не знает, в какое время суток человек решит оформить себе налоговый вычет), а также постоянный мониторинг уровня удовлетворенности внутренних клиентов качеством транзакций.

Глава 4
Доверяй, но проверяй: есть ли что-то эффективнее видеокамер b полиграфа?

В третьей главе я вкратце затронула вопрос доверия, разбирая пример с организацией закупок. Но роль доверия в формировании опыта сотрудника столь велика, что эта тема требует более подробного разговора. Тем более что проблемы с доверием существуют не только внутри многих организаций, но и на уровне всей страны. Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова, неоднократно озвучивал в своих выступлениях, что уровень ВВП на душу населения в России поднялся бы на 69 %, если бы люди больше доверяли друг другу¹⁶. Как появилась цифра 69 %? В качестве ориентира взяли Швецию, где уровень доверия наивысший в мире, и сравнили трансакционные издержки в их экономике с издержками других стран. К трансакционным издержкам относятся расходы на юристов, аудиторов, аналитиков, переговорщиков, советников по безопасности и прочих персонажей, которые появляются, если люди не доверяют друг другу. Если эти неэффективные издержки исчезнут, то ВВП на душу населения сможет вырасти на 69 %.

Один из инструментов повышения доверия в обществе – цифровизация. Благодаря ей появляются платформы с системой рейтингов и прозрачными правилами, одинаковыми для всех участников. Когда мы приобретаем товар на «Авито» у совершенно незнакомого человека, делаем покупку по предоплате на Wildberries или бронируем проживание во время отпуска через «Яндекс. Путешествия», мы не боимся, что нас обманут. Гарантией честности выступают платформы-интеграторы со своими рейтингами и алгоритмами. Мы знаем, что если кто-то будет вести себя недостойно, у него либо снизится рейтинг, либо его вообще удалят с платформы.

В связи со всем, сказанным выше, возникают два вопроса:

✗ Может ли существовать доверие внутри компании, если окружающее ее общество пронизано подозрительностью?

✗ Могут ли цифровые инструменты снимать барьеры между различными группами сотрудников и делать коммуникацию эффективнее, по примеру коммерческих цифровых платформ?

Ответ на оба вопроса – «да». И сейчас мы рассмотрим, как этого добиться.

Главное препятствие на пути к доверию в коллективе – это боязнь собственников или руководства организации потерять активы, попасть под суд, оказаться обманутыми своим же персоналом или испортить репутацию организации. Хорошей иллюстрацией этого страха может стать одна компания, производитель и продавец колбас и мясных деликатесов. Ее собственник установил целый ряд наказаний за любое нарушение сотрудниками тех норм, которые он считал важными. Например, штраф за разговор по мобильному телефону на лестницах в офисе. Контролируется это с помощью видеокамер. Понятно, что подобная мера возникла не на пустом месте: видимо, какая-то барышня на высоких каблуках, разговаривая, споткнулась на лестнице и что-то себе повредила.

А компании пришлось оформлять это как производственную травму, собирать документы для фонда социального страхования, проверять, был ли инструктаж по охране труда, выплачивать компенсацию и так далее. Собственнику не хочется повторения этой ситуации, поэтому был введен штраф и установлены видеокамеры. Выглядит как забота о жизни и здоровье сотрудников, – но человек, который рассказывал мне про это, не выглядел особо счастливым.

Помимо раздражения от того, что за ними следят, у людей возникает много вопросов: можно ли говорить по телефону в наушниках, если телефон при этом лежит в кармане, а ты крепко держишься за перила? Что делать, если позвонил важный клиент? Можно ли в этом случае остановиться, безопасно опереться на стену и все-таки ответить на звонок? Предполагаю, что в компании есть некий арбитраж, который разбирает конкретную ситуацию, изучает обстоятельства сотрудника и решает, налагать ли штраф. Вполне возможно, что за решением обращаются к собственнику, так как контролеры внизу не всегда понимают его логику и боятся сделать что-то не так.

Еще одна ситуация, когда в этой компании можно получить штраф, – парковка в неправильном месте на корпоративной стоянке машин. Прямо у входа в офис есть несколько парковочных мест, зарезервированных для клиентов и партнеров. Сотрудникам парковаться там запрещено. Девушка, которая рассказала мне эту историю, опаздывала на работу и не могла найти свободного места на стоянке. Так как за опоздание тоже положен штраф, причем более серьезный, она из двух зол выбрала наименьшее и оставила машину на свободном месте для клиентов. Логика сотрудника очевидна: если штраф неизбежен, то лучше заплатить меньше. Мотивы собственника также понятны: он заботится о гостях компании и хочет, чтобы им было удобно посещать офис. Но реализовано это так, что несчастным сотрудникам приходится не избегать нарушений, а подсчитывать в уме, какое из них меньше «стоит», чтобы выбрать именно его.

Как же контролировать поведение работников и при этом создавать у них позитивный опыт? К сожалению, для подозрительных собственников, методы ручного управления, в особенности репрессивные, этого не позволяют. Единственный работающий вариант – управлять людьми с помощью ценностей, которые искренне разделяют все сотрудники, включая высшее руководство. Слово «искренне» здесь ключевое. Конечно, делать это намного сложнее, чем установить видеокамеры, пригласить полиграфолога или разработать систему штрафов. Но зато результаты окажутся устойчивее, и сотрудники будут хорошо вести себя, даже когда их не снимает скрытая камера.

С ценностями компании человек обычно знакомится, еще будучи кандидатом на работу. Чем ярче рекрутеры, будущие руководители и все остальные представители компании демонстрируют эти ценности, тем лучше. Кандидаты, которым увиденное не подходит, должны сами это понять и уйти. Как это сделать технически? Для массового персонала хорошо работают пробные дни (которые, кстати, надо обязательно оплатить, например, по договору оказания услуг). Использовать бесплатный труд человека, даже в его интересах, потенциально опасно для бренда работодателя. Для кандидатов на должности руководителей и экспертов, где трудно организовать пробный рабочий день, альтернативой может стать приглашение на митинг команды (где не обсуждаются конфиденциальные вопросы), на встречу с клиентом или даже на совместный отдых. Чем больше времени кандидат проведет с коллегами до принятия оффера, тем больше вероятность, что в компанию не попадет человек с ценностями, отличными от наших.

Еще один важный аспект – это формат разработки и коммуникации ценностей сотрудникам. Сейчас многим компаниям приходится корректировать свои нормы из-за смены собственников, названия, географии рынков присутствия и многих других внешних факторов. Как сделать этот процесс максимально запоминающимся и повысить с его помощью доверие и вовлеченность? Прежде всего, отказаться от старой схемы, где топ-менеджмент компании собирается на стратегическую сессию, часто вместе с внешними консультантами, формулирует ценности и их поведенческие индикаторы, а потом сообщает о них сотрудникам с помощью воркшопов, таун-холлов, прямых линий с руководством и тому подобного.

Новая схема, использующая современные технологии, выглядит так:

✗ Создается проектная команда, куда входят представители разных подразделений. Роль команды – сформировать лонг-лист ценностей в соответствии с пожеланиями собственника или СЕО.

✗ На корпоративном портале, в интранете, чате или соцсетях проводится опрос сотрудников, где им предлагают выбрать из лонг-листа, подготовленного проектной группой, 4–5 ценностей, описывающих, в какой компании им всем хотелось бы работать. Очень важно, чтобы ответы отражали не текущее положение вещей, а желаемое.

✗ Ценности, набравшие больше всего голосов, обсуждаются на фокус-группах, которые проводят профессиональные маркетологи или социологи, умеющие правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы.

✗ Окончательный список выносится на общее голосование сотрудников, что позволяет еще раз получить от них обратную связь и вовлечь больше людей в процесс.

✗ На протяжении всего проекта его освещают корпоративные медиа: например, через прямые включения из помещений, где проходят фокус-группы, или репортажи из регионов и цехов, которые активнее всего участвуют в голосовании.

✗ После утверждения листа ценностей по каждой из них выбирается пул амбассадоров, которые проходят специальное обучение и начинают активно продвигать ценности для внутренней и внешней аудитории.

Рис. 3. Пирамида опыта. Этап «знакомство с ценностями и корпоративной культурой»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 4:

• Участие в создании ценностей своей компании – это увлекательное приключение, которое повышает доверие и вызывает чувство сопричастности.

• Если компания пока не планирует менять ценности, можно использовать интерактивные форматы их продвижения: конкурсы на лучшего сотрудника, команду или проект по каждой из ценностей, фестивали видеоклипов, посвященных применению ценностей на практике, сессии вопросов и ответов с топами, которые рассказывают о поведении в соответствии с ценностями, движение амбассадоров ценностей.

• «Цифры много не бывает»: используйте все возможные ИТ-инструменты, чтобы обсудить этические дилеммы, касающиеся применения ценностей в работе. Это позволяет убрать барьеры между различными группами сотрудников и вовлечь их всех в коммуникацию. Лайки, шеры, комменты и репосты так же важны для корпоративных медиа, как и качественная полиграфия при издании буклетов и постеров.

Глава 5
Цель не оправдывает средства: возможно ли, чтобы сотрудники относились к целям бизнеса как к своим

Система постановки целей имеет сакральное значение для многих собственников и СЕО, главным образом потому что от выполнения цели зависит размер премии, которая составляет значительную долю заработка работников. Руководители считают, что деньги – это главный мотивирующий фактор, поэтому от правильной настройки системы премирования зависит их (руководителей) жизнь и судьба. Именно поэтому так много консультантов кормится вокруг различных моделей постановки целей.

Такими моделями могут быть:

✗ ключевые показатели эффективности (KPI);

✗ цели и ключевые результаты (OKR);

✗ сбалансированная система показателей (BSC);

✗ и даже ключевые обещания, придуманные основателем «ВкусВилл», который, кстати, тоже читает лекции и консультирует клиентов по стратегии бизнеса.

Менеджменту кажется, что чем детальнее описаны цели, чем тоньше настройка каждого из многочисленных показателей, тем вероятнее достижение нужных бизнес-результатов.

Отдельная история – это выбор горизонта целеполагания. Есть сторонники ежемесячных или ежеквартальных целей (именно их обычно и называют OKR). Я отношусь к любителям ставить цели на год или даже на более долгий срок. Предприниматели и фаундеры бизнесов предпочитают долгосрочные цели на 3–5 лет. Мне встречались совершенно безумные комбинации, когда у одного человека были цели и на месяц, и на квартал, и на год, причем за каждый тип целей платилась отдельная премия. Очевидно, что показатели для каждой премии дублировались, и никто, включая отдел оплаты труда и самих сотрудников, не понимал, как эта схема влияет на их производительность.

Однажды ко мне пришла коллега с картой КПЭ для своих сотрудников. Каждому из них планировалось поставить около 30 целей. Около каждой цели был указан процент премии, который человек получит или нет в зависимости от ее выполнения. При достижении всех целей можно было получить 100 %. Несложно посчитать, что в среднем на цель приходилось по 3 % премии. Так как некоторые цели были для руководителя важнее, то она отвела на них по 5–10 %, поэтому менее важным целям достался всего лишь 1 %. Я спросила коллегу, есть ли смысл включать подобные «неважные» цели в карту: может быть, достаточно просто сказать о них человеку?

Она очень удивилась: а как обеспечить выполнение цели, если к ней не привязано материальное вознаграждение? Такой подход к целеполаганию можно назвать механистичным (или, выражаясь современным языком, цифровым). Но подходит он больше для роботов: чем детальнее инструкция, тем лучше работает механизм или алгоритм. С людьми обычно все сложнее. Они добиваются большего и работают качественнее, когда видят в этом смысл.

На противоположном конце шкалы качества целеполагания – совершенно иной подход: никаких длительных целей сотрудникам не ставится, все работают исключительно в рамках должностных инструкций. Если же появляется какая-то задача помимо стандартных обязанностей, руководитель просто дает поручение. В подобных организациях царит субъективизм и бюрократия. Например, если за невыполнение поручения нет никаких санкций, то его игнорируют. Если у поручения есть крайний срок исполнения и возможен штраф за опоздание, то люди формально подходят к решению задачи. Главное – не добиться цели, а «закрыть» поручение, поэтому в ход идут разные приемы, вплоть до того, что сотрудников службы документооборота просят поставить отметку задним числом, чтобы не нарваться на штраф. За хорошие результаты в таких компаниях поощряют субъективно: кому-то могут выписать премию «за отличную работу», но остальные сотрудники не понимают, почему награждены именно эти коллеги, как была рассчитана сумма премии и главное, что надо делать, чтобы тоже ее получить. Там обычно преуспевают люди, которые связаны с руководством или способны к самопиару. Те же, кто честно выполняет или даже перевыполняет свои задачи, но не кричит об этом на каждом углу, остаются незамеченными. Такой подход – это типичный пример ручного управления. Он демотивирует сотрудников не меньше, чем полная «оцифровка» их деятельности.

Посмотрим на процесс постановки целей глазами нашего внутреннего клиента, то есть сотрудника. Чего он ждет от системы управления результативностью¹⁷? Какие технологии целеполагания могут дать ему самый позитивный и запоминающийся опыт?

Приведу в пример Чемпионат мира по футболу в России в 2018 году. У нас была глобальная цель – провести чемпионат на высочайшем уровне качества. Мы разделили ее на сотни и тысячи подцелей, которые оформили в виде множества операционных и функциональных планов. В этих планах были поминутно расписаны все действия для 11 городов, 12 стадионов, 32 матчей и 54 департаментов Оргкомитета. Попробуй мы перечислить все цели каждого из сотрудников, этот список занял бы несколько страниц. Бессмысленно было и пытаться привязать вознаграждение к такому количеству переменных. Кроме того, чтобы контролировать эти показатели и рассчитывать премии, понадобилось бы много людей и времени, которых у нас не было. Поэтому руководство приняло единственно правильное решение: поставить всем сотрудникам одну командную цель – «провести ЧМ на должном уровне качества в рамках утвержденного бюджета».

Мы готовили чемпионат в условиях высокой неопределенности: на период с 2014 по 2018 год выпали и скачок курса рубля в два раза, и внешние санкции, и допинговый скандал, и кризис руководства в FIFA, и многие другие «черные лебеди». В такой ситуации нет смысла подвергать сотрудников микроменеджменту. Лучше дать им свободу принимать решения (естественно, в рамках планов, стандартов и бюджетов) и наделить высоким уровнем ответственности. Каждый сотрудник регулярно встречался со своими руководителями и лидерами проектов и сам решал, как именно действовать в каждом конкретном случае. Никакой централизованной системы целеполагания в виде KPI или OKR не было. Такой подход помогал людям ощутить значимость своего вклада в дело компании, почувствовать себя частью большой команды и начать мыслить стратегически в масштабах всего проекта, а не своего узкого функционала.

В регулярном бизнесе тоже можно использовать такой формат – он мотивирует людей добиваться результатов. Например, можно дать сотруднику возможность предложить свой вариант целей. Конечно, при условии, что руководитель проверит их релевантность, скорректирует при необходимости или добавит то, что сотрудник упустил (случайно или намеренно). Скептики скажут, что подчиненные будут предлагать заниженные цели, чтобы наверняка их выполнить. Или попробуют выбрать для себя что-то очень легкое и не требующее дополнительных усилий. Мой опыт показывает, что это не так. Большинство людей стремится доказать, что они сильнее и лучше других, и эта конкурентность поможет им сформулировать стимулирующие и амбициозные цели. Особенно это актуально для миллениалов и зумеров: им важно, чтобы их мнение учитывали, и они не принимают авторитарный стиль лидерства. Кроме того, такой подход показывает доверие руководителя к человеку, а мы помним – все, что повышает доверие, позитивно влияет на опыт сотрудника.

Еще один вариант – это собрать вместе команду отдела или проекта и предложить им самим распределить между собой подзадачи. Такой подход делает сотрудничество эффективнее, а индивидуальные цели – более напряженными, благодаря «дружескому» контролю коллег, которые стремятся к справедливому распределению объема работы. Подобные совещания по постановке целей¹⁸ могут быть прекрасным вариантом тимбилдинга¹⁹. Вместо того чтобы рисовать картины, складывать пирамиды или бегать по лесу, можно собраться в уютном месте (желательно вне офиса) и спокойно поговорить о целях на следующий год или квартал. Такая дискуссия позволит сотрудникам лучше понять глобальные цели всей компании, задать вопросы руководству, прояснить моменты, которые кажутся непонятными, и получить информацию из первых рук, а не посредством сплетен и слухов.

В цифровую эпоху процесс постановки целей обязательно должен использовать ИТ-инструменты. Это могут быть чат-боты, которые помогают человеку правильно обозначить цели (например, посоветуют пересмотреть формулировку «повысить эффективность продаж» и подробно объяснят, почему она не соответствует критерию SMART) или приложение с дашбордами, на которых отображается прогресс каждого сотрудника по выполнению целей и его сравнение с коллегами. Цифровые инструменты делают целеполагание более прозрачным и менее скучным, что очень важно, особенно для молодых людей.

Компании, которые играют вдолгую и готовы инвестировать в рост сотрудников, ставят людям не только производственные, но и так называемые личные цели развития. Например, если сотрудница отдела расчета зарплаты хочет в будущем перейти в департамент маркетинга, ей можно предложить задачу войти в проектную группу по развитию бренда работодателя и стать лидером небольшого проекта в этой сфере. На следующий год в качестве цели развития можно выбрать уже что-то более амбициозное, например, пройти онлайн-курс по цифровому маркетингу и самой создать продукт для сотрудников. Таким продуктом может быть лендинг для кандидатов с описанием систем премирования в компании.

Рис. 4. Пирамида опыта. Этап «участие в постановке личных целей и оценке их выполнения».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 5:

• Для того чтобы сотрудники «пропускали цели бизнеса через себя» и относились к нему, как к собственному, есть смысл максимально вовлекать их в процесс целеполагания с самого начала, когда командная цель разделяется на индивидуальные задачи.

• Надо избавиться от иллюзий, что существуют какие-то волшебные KPI, OKR или «обещания», найдя которые мы сможем заставить людей работать лучше. Цели, безусловно, нужны в качестве ориентира и базы для расчета премий, но не стоит их абсолютизировать и игнорировать другие способы влиять на производительность труда. Например, вовлекающее лидерство, менторов или наставников, конструктивную обратную связь, позитивный климат в команде, атмосферу доверия и благополучия.

• При постановке целей необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудника, поэтому наравне с производственными и финансовыми задачами обязательно ставить цели развития или карьерные цели.